Hovedverneombudet i Kristiansund

Glasls konfliktteori

hovedverneombud — Thu, 17 Dec 2009 13:18:24 +0000

EMOSJONELL INTELLIGENS – EQ

hovedverneombud — Thu, 03 Dec 2009 09:36:55 +0000

EMOSJONELL INTELLIGENS – EQ. ã Tekst: Stein Tore Nybrodahl og Hans Olav Håkonsen. HVORDAN FØLELSENE STYRER VÅRE HANDLINGERDyrene har en hjerne som baserer seg på primitive reaksjoner, noe som gjør at handling og beslutninger tas på bakgrunn av automatiserte instinkter og reflekser. Dette skyldes at de stort sett bare har utviklet reptilhjernen, og mangler de avanserte funksjonene til det limbiske system og cortex. Reptilhjernen var altså utgangspunktet for vår menneskelige hjerne, men gjennom evolusjonen har menneskehjernen utviklet seg til et nivå over dyrene, og blant annet gitt oss evnen til å tenke, vise omsorg og vår frie vilje.

Det limbiske system var det første som utviklet seg hos oss mennesker fra vår reptilhjerne. Denne utviklingen medførte at vi fikk muligheten til å håndtere positive og negative følelsesreaksjoner, en vurderingsevne for hva som var sant/ usant, hva som er verdifullt for oss (verdiene), umiddelbar uttrykksevne og langtidshukommelse. Etter utviklingen av det limbiske system, fortsatte menneskenes hjerne å utvikle seg med cortex (storhjernen), som gir oss evnen til å tenke, tale, se, høre og skape. (Cortex utgjør i dag ca. 80% av vår totale hjerne).

Sett i relasjon til verdibasert ledelse er spesielt det limbiske system interessant. Verdibasert ledelse handler om personlig integritet, etikk og moral. Den eneste måten vi kan vite om en handling eller beslutning er riktig eller gal er gjennom våre egne følelser. Verdiene våre gjenkjennes når det er samsvar (kongruens) mellom indre følelse og ytre handling. Når vi handler eller tar en beslutning som er i tråd med våre egne verdier, vil vi ha en god følelse og vite at vi har handlet i samsvar med vårt verdigrunnlag. På samme måte kan vi også via våre følelser vite når vi er i utakt med våre verdier. Følelsene blir dermed et styringsverktøy for verdibasert ledelse. Egne følelser er derimot noe mange ledere er redde for, og som de gjennom langt tid har lært seg å undertrykke. Derfor blir ikke verdibasert ledelse noen enkel sak for mange.

Et eksempel kan belyse dette nærmere. En barneflokk står og diskuterer hvorvidt de skal gå på epleslang i nabolaget. Alle vet at dette er galt, og de har alle en indre følelse som sier at dette er noe de ikke bør gjøre, men spenningen og lysten (til å spise epler og oppleve spenning) gjør at de velger å overse dette indre signalet. I dette eksemplet er ikke det avgjørende hvorvidt de velger å gå på epleslang eller ikke. Det vesentlige er at deres følelser forteller dem hva som er riktig og galt.

Hjernes oppbygning viser oss ytterligere hvorfor følelsene spiller en stor rolle for våre handlinger og beslutninger (og dermed også vår oppfatning av hva som er riktig og galt via vårt verdigrunnlag). Tidligere har man trodd at informasjon fra sansene våre går til et senter i hjernen som heter Thalamus. Dette er en “koblingsboks” for nerveimpulser som oversetter sanseinntrykkene til hjernens språk. Fra Thalamus går signalene til cortex (storhjernen) for intellektuell bearbeidelse, dvs. tolking og tenkning. Deretter går signalene til det limbiske system hvor følelsene kobles til og avgjør om dette er positivt eller negativt, riktig eller galt (verdivurdering).

Nyere hjerneforskning av Joseph LeDoux har vist at dette ikke er riktig. LeDoux oppdaget en kjertel i det limbiske system med benevnelsen Amylgada eller C.I.A (Common Integrated Area). Denne kjertelen er en slags psykisk vaktpost i hjernen, og hjernens spesialist på følelser. LeDoux fant ut at sanseinntrykkene tok en annen vei enn man tidligere trodde. Når et sansesignal går til hjernen går det ikke direkte til cortex for logisk tolkning og analyse, men derimot direkte til en følelsesmessig tolkning i det limbiske system via den nyoppdagede “snarveien” til Amylgada. Dette gjør at følelsene tar styringen over den logiske/ analytiske delen av hjernen. Et eksempel på dette er når vi blir sint og mister vår følelsesmessige kontroll.

Forenklet sagt medfører dette at sanseinntrykk går direkte til hjernens følelsessenter hvor Amylgada hurtig gransker og ser etter faresignaler. Amylgada stiller spørsmål om dette er noe jeg er redd, misliker, gjør meg vondt osv. Hvis dette er tilfelle sender Amylgada faresignaler til resten av hjernen som ofte medfører automatiske forsvarsreaksjoner (går til reptilhjernen). Nervebanen til følelsessenteret er dermed langt raskere enn nervebanen til den intellektuelt tenkende del av hjernen. Dette gjør at følelsene i mange tilfeller dominerer hjernens evne til logisk og objektiv tenkning. Denne nye oppdagelsen gjør det dermed enda viktigere å være bevisst på sine følelser og følelsene som kompass mot egne verdier og hva som er rett og galt. Våre følelser vil umiddelbart respondere på noe vi vet ikke er riktig, og gi beskjed om dette før vår logisk tenkende hjerne gjør sin vurdering.

EQ – EMOSJONELL INTELLIGENS

Salige Socrates sa det på en god måte i den nichomanske etikken: Hvem som helst kan bli sint – det er lett. Men å bli passende sint på rett person, til rett tid, i riktig anledning og på riktig måte – det er ikke lett! Socrates oppfordring var klar: “Kjenn deg selv!”.

Vi kjenner alle begrepet IQ (intelligens-kooffisient). IQ-begrepet har sitt utspring i franskmannen Alfred Binet som tidlig på nittenhundretallet forsøkte å finne frem til metoder for å måle menneskers intelligens. Dette gjorde han gjennom å utvikle spesielle intelligenstester. Slike IQ-målinger blir i dag brukt til å måle hvor «intelligent» en person er. For eksempel plasseres skoleelever i USA i ulike klasser etter hvilken score de har på IQ-tester, slik at de kan komme på «rette nivå» i forhold til sine «ferdigheter». Hvis du oppnår en score på minst 148 kan du bli medlem av Mensa, en klubb for spesielt «intelligente» mennesker (2% av befolkningen har 148 eller høyere). Vi vil påstå at dette er en grundig undervurdering av hva som er den menneskelige intelligens.

IQ-begrepet og målingen av dette bygges omkring to sentrale ferdigheter hos oss mennesker: logisk/ analytisk evne og språkferdigheter. IQ-testene måler slike ferdigheter på en god måte, men vår påstand er at den menneskelige intelligens er langt mer mangfoldig enn som så. Hjerneforskeren Howard Gardner ved Harvard i USA har sammen med et bredt sammensatt forskerteam kommet frem til at mennesket minst har 7 ulike intelligenser:

Språklig intelligens. Evnen til å lese, skrive og kommunisere med ord. Dette evnen finner vi typisk høyt utviklet hos forfattere, talere, journalister mv.

Logisk/ matematisk intelligens. Evnen til å tenke logisk og regne. Denne intelligensen finner vi ofte høyt utviklet hos matematikere, ingeniører, økonomer, vitenskapsfolk, advokater, revisorer mv.

Visuell/ spatial intelligens. Dette er evnen til å bruke vår visuelle sansekanal (det vi ser), dvs. evnen til en visuell uttrykksform som ofte er høyt utviklet hos malere, fotografer, skulptører, og evnen til rom og 3D-følelse som ofte er høyt utviklet hos navigatører, orienteringsløpere, jagerpiloter i luktkamp mv.

Musikalsk intelligens. Denne evnen er knyttet til vår auditive sansekanal (det vi hører) og auditiv sanseskarphet. Dette er evnen til å kunne synge, spille, komponere og ha et godt gehør for musikk. Komponister, musikere og dirigenter har denne intelligensen høyt utviklet.

Kroppslig/ kinestetisk intelligens. Dette er evnen til kroppsbeherskelse og bruk av egen kropp og hender. Denne intelligensen finner vi typisk høyt utviklet hos idrettsfolk, dansere, skuespillere, håndverkere mv.

Sosial intelligens. Dette er kort og godt evnen til å omgås andre mennesker. Vi finner denne intelligensen typisk høyt utviklet hos dyktige selgere, karismatiske ledere, diplomater og «folk som folk liker».

Selvinnsikt. Dette er evnen til å ha adgang til sin egen indre bane med følelser, verdier og intuisjon. Dette er å ha innsikt i seg selv, sine sterke og svake sider, og vite «hvem er jeg?». Typiske personer vi ofte forbinder med dette er eldre mennesker, filosofer, ulike typer av rådgivere mv.

Gardner har satt strenge krav til hva som skal til for å kunne definere en ferdighet som en intelligens. Den må blant annet kunne lokaliseres til et bestemt sted i hjernen og mennesket mister denne intelligensen hvis denne delen av hjernen skades eller bedøves. Han arbeider i tillegg med en liste på ca. 10 «nye» intelligensområder som han ennå ikke har funnet et forskningsmessig grunnlag for.

Som vi ser knytter det tradisjonelle IQ-begrepet seg til kun de to første intelligensene: språklig og logisk/ matematisk intelligens. Etter hvert som vår viten om hjernen øker samtidig som vi opplever et stadig mer komplekst samfunn omkring oss blir det stadig mer klart at disse to egenskapene alene ikke er nok for å lykkes som menneske. Spesielt vil den sosiale intelligensen og evnen til å kjenne seg selv bli stadig viktigere. Det er dette som danner grunnlaget for teorien omkring EQ (emosjonell intelligens) som først ble lansert av John Mayer ved University of New Hampshire og Peter Savoley fra Yale. Men EQ-begrepet ble først og fremst kjent gjennom Daniel Golemans bestselger «Emotional Intelligence» som vakte stor oppsikt på verdensbasis da boken kom ut i 1995. Goleman er journalist med hjernen som spesialtfelt i New York Times.

Mange hevder at vi i dag har tatt ut vårt potensiale omkring teknikk og at det vil være de menneskelige ressursene som vil stå for konkurransefortrinnet og være kilden til bedre ressursutnyttelse i fremtiden. Den tradisjonelle måten å vurdere, velge ut og belønne mennesker på har vært:

- IQ (tradisjonelt intelligensbegrep, blant annet målt gjennom skolekarakterer)
- Teknologiske/ økonomiske ferdigheter
- EQ (emosjonell intelligens)

Ser en på suksessfulle ledere i USA (hvor begrepet EQ stammer fra), viser undersøkelser at det ikke er noen direkte sammenheng mellom dem som har høy IQ og gode skoleresultater, og de som lykkes i arbeidslivet og på det private plan. IQ blir derfor et dårlig måleparameter for suksess i næringslivet. (En bør selvfølgelig ha en høy nok IQ for å klare jobben, men dette alene er ikke nok). Typiske egenskaper hos suksessfulle ledere var evne til å motivere seg selv, selvdisiplin, empati, sosial legning og tillit. Ledere som hadde høy IQ men lav EQ ble ansett som dårligere til å lede forandringsprosesser og dårligere teamledere.

EQ knyttes først og fremst til høyre hjernehalvdel. (Dette er inngående beskrevet under våre hjernehalvdeler i valget Kunsten å lære). Dette er den delen som blir minst trenet på skolen og i arbeidslivet generelt. I motsetning til tradisjonell intelligens kan emosjonell intelligens påvirkes og forbedres via trening. Emosjonell intelligens er knyttet til det limbiske system i hjernen, og Amylgada kan overstyre rasjonell fornuft ved å la følelsene dominere tankevirksomheten eller sette oss i kamp, flukt eller forsvar i reptilhjernen.

Howard Gardner tok frem sosial intelligens og evnen til selvinnsikt som to viktige ferdigheter i sitt utvidede intelligensbegrep. Teorien omkring emosjonell intelligens utdyper dette nærmere.

5 FERDIGHETER KNYTTET TIL EQ-BEGEREPET:

1) Evnen til å ha kontakt med sine
egne følelser
2) Evnen til å håndtere dine egne følelser
3) Evnen til å kunne motivere seg selv
4) Evnen til å oppfatte følelser hos andre
5) Evnen til å skape og beholde
relasjoner mot andre mennesker

1. Evnen til å ha kontakt med sine egne følelser. Dette er selve grunnmuren for emosjonell intelligens. Alle lar vi oss i større eller mindre grad påvirke av våre følelser. Det er imidlertid intensiteten av egne følelsesopplevelser som varierer fra person til person. Noen tar ikke hensyn til sine egne følelser og fullstendig overser dem til det lyser «overload». Slike personer undertrykker følelsene når en avgjørelse skal tas. Mange mannlige ledere av den gamle skolen ser det som en viktig lederegenskap å kunne gjøre dette. Andre lar følelsene dominere totalt, og lar dem styre hele livet sitt og sine egne handlinger. Ytterlighetene til begge sider er ikke sunne. Folk som har kontakt med sine følelser kan styre sitt liv på en bedre og sikrere måte gjennom å benytte sine følelser som et hjelpemiddel for å ta (viktige) avgjørelser. Kvinner ser ut til å ha lettere for å håndtere denne dimensjonen enn menn. Undersøkelser har vist at kvinner generelt sett opplever både positive og negative følelser mer intensivt enn menn. I dette ligger muligens et paradigmeskifte i at fremtidens ledersikte domineres av kvinnene?

I verdibasert ledelse er et viktig spørsmål å vite hva som er rett og galt, og handle ut fra dette. Vår viktigste rettesnor for en slik beslutning er våre egne følelser. En følelsesmessig preferanse er tilstede ved enhver beslutningstaking. Et eksempel på dette er en dommer som ved en hjerneskade fikk kuttet koblingen i hjernen til Amylgada. Han klarte ikke lenger å fungere i jobben sin fordi han ikke klarte å ta beslutninger. Han hadde ingen følelser, og derfor ikke noe kompass for hva som var riktig og galt.

Følelsene kan være bevisste eller ubevisste. Dette knytter seg til den bevisste og ubevisste del av vår hjerne. Som et eksempel til hvilke mengder informasjon vår bevisste og ubevisste del av hjernen håndterer kan vi se på følgende tabell over antall sanseinntrykk hjernen tar inn pr. sekund. (Hjernen er i stand til å sanse ca. 11 millioner bites pr. sekund):

Sans	Sanseinntrykk	Registrert i bevissthet
Øynene	10 000 000	40
Ørene	100 000	30
Huden	1 000 000	5
Smak	1 000	1
Lukt	100 000	1

Som vi ser er det minimalt vår bevisste hjerne håndterer sammenlignet med den ubevisste delen. Det samme forholdet gjelder bevisste og ubevisste følelser. Ofte vil vi sitte med en følelse av hva vi skal gjøre eller ikke gjøre uten at vi helt kan forklare hvorfor. Dagligdagse ord på dette er for eksempel “magefølelse” eller intuisjon. Vi har et hav av følelser som syder og bobler under overflaten, og som sender oss ubevisste signaler fra hjernen om hva som er rett og galt. Dette vil typisk være på bakgrunn av tidligere erfaringer som hjernen lager koblinger til uten at disse koblingene trer frem i vår bevissthet. Ofte vil følelsene ha en sterkt innflytelse på hvordan vi reagerer og handler uten at vi engang vet at de er med i spillet.

2. Evnen til å håndtere dine egne følelser. I dette punktet ligger også Gardners syvende intelligens omkring selvinnsikt. Å kunne håndtere og balansere sine egne følelser bygger i stor grad på evnen til å kunne iaktta seg selv og ha god selvinnsikt. Selviakttagelse defineres her som evnen til å være bevisst sin egen sinnestemning og hva en tenker om denne sinnestemningen. Det handler om grunnleggende emosjonelle ferdigheter som å håndtere uro, nedstemthet, frustrasjoner, irritasjon og negative følelser. Mennesker som følelsesmessig vet å håndtere dette står langt bedre rustet som ledere enn de som ikke gjør det.

Det er viktig å være klar over at alle følelser kan bidra til noe positivt. Vanskelige følelser vil ofte være en viktig rettesnor for våre handlinger og våre beslutninger gjennom livet. Å holde vanskelige følelser i sjakk og balansere dimensjonene er nøkkelen til en god emosjonell tilstand. Målet blir derfor å balansere alle følelser, og skape en god proporsjon mellom dem. Det er viktig å ikke undertrykke følelser, samtidig som de ikke overstyrer oss eller gjør at vi mister kontroll over oss selv. Hjernen vår fungerer slik at vi ikke kan kontrollere når og hvilke følelser som kommer til oss, men vi kan påvirke hvor lenge følelsene skal vare.

Et gammelt ordtak sier: «Kjenn deg selv før du prøver å hjelpe andre». Hvis du ikke kjenner deg selv og dine egne følelser, vil du ikke kjenne dine egne sterke og svake sider, noe som vil påvirke dine sosiale selvsikkerhet og evne til å ta beslutninger. Enhver følelse gjør noe med deg. (Følelse kommer av det latinske navnet move = å røre).

3. Evnen til å kunne motivere seg selv. For å nå et mål er det nødvendig å kunne mobilisere sine egne følelser for å konsentrere seg, bli motivert, forbedre seg og øke kreativiteten. Følelsesmessig selvkontroll, det å kunne vente for å få sine behov tilfredsstilt og tøyle sine egne impulser ligger til grunn for alle slags prestasjoner.

Følelsene er koblet til våre menneskelige behov. En av de sterkeste drivkreftene et menneske har er behovet for å kunne vokse og utvikle seg som menneske. En av de sterkeste drivkreftene i vår evne til å motivere oss selv er hvorvidt vi arbeider for eller mot våre egne vekstbehov. Arbeider vi i tråd med dette behovet vil vår egne følelser være en sterk drivkraft og motivasjon.

Drivkraften for å oppnå noe blir også kraftig forsterket når følelsene blir knyttet til noe en ønsker å oppnå. En tidligere kollega fortalte om hvordan han helg etter helg via en anstrengende tur bar materialer til hytta han holdt på å bygge på fjellet. På spørsmålet om hvordan han orket dette helg etter helg, svarte han at tanken på familien og barnebarna satt på verandaen på den ferdige hytta en vakker sommerkveld var drivkraften som fikk ham til å stå på. Når følelsene kobles til personlige visjoner er dette en sterk drivkraft.

4. Evnen til å oppfatte følelser hos andre. Et annet ord for dette er empati. Det er 3 trinn av følelsesmessig utvikling mot andre mennesker:

- Aksept av andre mennesker
- Vise empati med andre mennesker
- Være i enhet med andre mennesker

Denne egenskaper bygger også på evnen til selviakttagelse og selvinnsikt. Noen av oss har godt utviklede «antenner» og er flinke til å fange opp signaler omkring andre menneskers følelser, ønsker og behov. Dette kan for eksempel være å lese mellom linjene i det som blir sagt, oppfatte vage signaler i kroppsspråk, eller oppfatte og tolke tonalitet og stemmeleie i en samtale. Ofte er dette også godt knyttet opp mot den intuitive evnen. Andre har disse sosiale antennene godt klippet av inne ved hodet, og har veldig vanskelig for å oppfatte signaler som kommer fra motparten. Slike mennesker vil ofte oppfattes som håpløse i sitt forhold til andre mennesker. De er bulldosere som lett overkjører og ikke klarer å sette seg inn i andre menneskers følelser og situasjon.

La oss kort også gi en metafor på forskjellen på empati og sympati. Empati har en høyere grad av omsorg/ kjærlighet enn sympati. Tenk deg at du faller ned i et dypt hull, og ikke klarer å komme deg opp ved egen hjelp. En fremmed kommer forbi og stiller deg spørsmål om du har brukket noe, om du har vondt noen steder, og om det er ille å sitte der nede. Dette er sympati med utgangspunkt i at vedkommende selv har det bedre. («Jeg er/ har det bedre enn deg»). Det er med andre ord ikke likeverd mellom personene. Hvis den fremmede derimot hadde stilt spørsmål det var noe han kunne hjelpe deg med, om du trengte en stige eller et tau, kort sagt bedt deg om råd for hvordan han eller hun kunne hjelpe deg opp av hullet, ville vedkommende vist empati. Empati er et ønske om å hjelpe ut fra likeverd mellom mennesker.

5. Evnen til å skape og bevare relasjoner mot andre mennesker. Å lykkes med å ha gode relasjoner til andre mennesker over tid krever en evne til å forstå og håndtere andre menneskers følelser. Noen mennesker blir lett populære og har en mengde gode relasjoner til omgivelsene omkring seg, mens andre har en mengde brutte relasjoner og vennskap bak seg i arbeids- og privatlivet. Noen samarbeider lett med andre, mens noen nesten ustanselig kommer i krangel og opposisjon med andre, og får betegnelsen vanskelige å samarbeide med.

En av Daniel Golemans hypoteser som følger: Ingen gruppe er bedre enn de samlede ferdighetene til gruppens medlemmer. Men gruppen kan bli ganske så mye dummere på grunn av enkeltindividers manglende evne til å samarbeide. Manglende samarbeidsevne hindrer derfor gruppen i å utnytte sine samlede ferdigheter på en best mulig måte. Evnen til å danne nettverk og kunne samarbeide på arbeidsplassen vil derfor bli et viktig kriterie for hvem som lykkes eller ikke i sin jobb. Evnen til å utvikle kollektiv følelsesmessig intelligens vil derfor bli et konkurransefortrinn i fremtiden.

Det diskuteres i dag ganske heftig om hvorvidt og i hvilken grad din IQ er konstant eller kan forbedres. Når det gjelder EQ er forskerne enige: din EQ kan forbedres. La oss se på noen enkle tips til hvordan du selv kan arbeide med å forbedre din emosjonelle intelligens. Ta deg tid til å stille deg selv spørsmålet: Hva føler jeg egentlig nå og hvorfor føler jeg dette? Dette kan du gjøre når du kjenner dine følelser påvirker deg, og være i situasjonen der og da. Men du kan også avsette tid i etterkant til å analysere dine egne følelser. Dette er refleksjon på indre bane, og refleksjon krever to ting av deg: Du må sette av tid for til å reflektere, og du må være alene slik at du gir deg selv en mulighet til å gå inni deg selv og være på indre bane. Slike indre refleksjoner er håpløst hvis du er i et travelt arbeidsmiljø med mange kollegaer omkring deg. Forsøk videre å sette ord på følelsene dine. Klarer du å beskrive dem? Mennesker med høy emosjonell intelligens har lett for å sette navn på hva de selv føler. Tenk også igjennom årsakene til at følelsene kommer til deg: Hva er det som får deg til å bli sint, irritert eller glad? Du kan aldri vite hva andre mennesker føler, men du har en mulighet til å ta på deg motpartens hatt, forsøke å se saken fra motpartens side, og dermed prøve å forstå hva andre føler. (Og du har selvsagt en mulighet til å spørre vedkommende, eventuelt si hva du tror og sjekke ut om dette er riktig). Vær klar over at følelser er personlige og individuelle, og at andre menneskers følelser ikke er som dine egne. Du bør unngå å bryte andres personlige sone ved at du forklarer eller forteller vedkommende hva hun eller han føler. (For det vet du selvsagt ikke!). Sjekk ut med et åpent spørsmål i om vedkommende er interessert i å få rede på hva du tenker om saken, og hvis dette er tilfelle tilkjennegir du ditt eget syn ved å beskrive hva du har sett, hørt eller oppfattet uten å tolkning. Deretter tilkjennegir du ditt eget syn på saken og sjekker ut motpartens syn på dette.

La oss til slutt se litt på sammenhengen mellom verdibasert ledelse og følelsene. Et vesentlig element i verdibasert ledelse er å ha personlig integritet gjennom å stille seg selv spørsmålet om hva som er rett og galt og handle deretter. Rettesnoren for en slik avgjørelse er våre følelser. Følelsene og kun dem kan være kompasset til å handle i tråd med vårt eget verdigrunnlag. En beslutning kan tas på rent analytisk grunnlag (for eksempel på bakgrunn av et økonomisk regnestykke), men denne vil aldri bli verdibasert før du selv har stilt deg selv spørsmålet om denne beslutningen er riktig i henhold til dine egne følelser (ditt verdigrunnlag).


	Toppen av siden

Diskusjonsforum

hovedverneombud — Tue, 02 Dec 2008 11:34:42 +0000

På denne siden håper jeg at vi kan komme med innlegg og diskusjoner om aktuelle tema for verneombudene.

Verneombudet

hovedverneombud — Thu, 06 Nov 2008 08:23:25 +0000

Til ettertanke!

”Erfaring er ikke hva som hender oss, men hva vi gjør med det som hender oss..”

(Aldous Huxley)

Verneombudets oppgaver og rettigheter

Verneombudet er arbeidstakernes tillitsvalgte i arbeidsmiljøspørsmål

Som hovedprinsipp fastslås det at verneombudet skal ivareta arbeidstakernes interesser i arbeidsmiljøsaker. Dette medfører en plikt til å kontrollere at arbeidsmiljøet er i bestemmelse med lovens krav. Verneombudene skal føre tilsyn med at Arbeidsmiljølovens krav til arbeidsmiljøet blir oppfylt. Arbeidsgiveren har plikt til å ta verneombudet med på råd i alle saker som angår arbeidsmiljøet. Dette omfatter både fysiske og psykiske arbeidsmiljøforhold som ergonomi, kjemisk helsefare, støy, inneklima, opplæring, informasjon, medmenneskelige forhold, trivsel, arbeidslokaler, brann og forurensning av ytre miljø. Verneombudene skal også tas med på råd under utøvelse av internkontroll og vedlikehold av internkontrollsystemet.

Verneombudet må arbeide aktivt.

Som verneombud har du en aktiv tilsynsoppgave på din arbeidsplass. Du kan ikke passivt vente på henvendelser fra dine arbeidskolleger om forhold som bør rettes på.

Verneombudet må gjøre seg kjent med og være bevist på sitt verneområde og få god kjennskap til de arbeidsoppgaver som utføres og hvem som arbeider der. Verneområdet skal være klart avgrenset slik at verneombudet kan ha full oversikt og kan ivareta sine oppgaver på en forsvarlig måte.

Det er også viktig at verneombudet setter seg inn i lover, forskrifter og veiledninger som gjelder arbeidsfeltet og påse at disse blir fulgt.

Du skal få den tiden du trenger til å utføre dine oppgaver på en forsvarlig måte ( §6-5.2). Det er lurt å gjøre rutinejobber til faste tider. Avtal med din nærmeste leder om hvordan dette skal ordnes rent praktisk.

Fraværet i forbindelse med verneoppdrag skal varsles. Det kreves ikke tillatelse i slike tilfeller, varsel er nok. I hvilke tilfeller det er nødvendig å varsle slikt fravær, vil bero på et helt konkret skjønn, der flere momenter spiller inn, for eksempel hvor lang tid det tar, og hvor viktig det er for arbeidsgiver å vite hvor ombudet er. Dessuten er det en klar forutsetning at reglen ikke må føre til at verneombudet hemmes i sitt arbeid.

Husk at det er viktig med Dokumentasjon.

Begrepet ”dokumentasjon” virker kanskje kjedelig, men er en nødvendighet for et effektivt verneombudsarbeid. Ønsker vi å få rettet på uheldige forhold av vesentlig betydning, nytter det sjelden med bare en muntlig fremstilling. Vi må legge frem en skriftlig dokumentasjon som klart formulerer hva som er galt og gjerne hvordan det bør rettes. Da har vi noe å forholde oss til i etterkant.

Vi må også tenke på den nytten det vil være med dokumentasjon for den som skal overta verneombudsjobben etter meg.

Saksgang

For at arbeidet som verneombud skal kunne gjøres på en effektiv og ryddig måte, er det viktig at det legges opp til rutiner, slik at hver sak får en riktig og rettferdig behandling.

Her ser du en måte å legge opp saksgangen på:

Arbeidstaker tar opp aktuell sak med virksomhetsleder.
Virksomhetsleder unnlater å følge opp saken – eller er en part i saken. Arbeidstaker tar saken opp med sitt verneombud
Verneombudet tar saken opp med virksomhetsleder.
Virksomhetsleder neglisjerer fortsatt saken. Verneombudet sender skriftlig rapport til hovedverneombudet som tar opp saken med virksomhetsleder eller overordnet leder.
Fortsatt neglisjering. Hovedverneombudet tar opp saken i arbeidsmiljøutvalget.
Saken blir ikke fulgt opp. saken drøftes med Arbeidstilsynet og bringes inn der hvis alvorlig

§ 3-1. Krav til systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid

(1) For å sikre at hensynet til arbeidstakers helse, miljø og sikkerhet blir ivaretatt, skal arbeidsgiver sørge for at det utføres systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid på alle plan i virksomheten. Dette skal gjøres i samarbeid med arbeidstakerne og deres tillitsvalgte.

Notat

“Tillitsvalgte” må ikke forstås for snevert. Både verneombudet etter §6-2 og AMU etter §7-2, har omfattende oppgaver i det systematiske HMS arbeidet. Med tanke på planleggingens betydning for arbeidsmiljøet, er det viktig at arbeidstakerne og deres representanter sørger for å komme med på et så tidlig tidspunkt som mulig.

Valg av verneombud

Lov om arbeidsmiljø, arbeidstid og stillingsvern mv. (arbeidsmiljøloven).

§ 6-1. Plikt til å velge verneombud

(1) Ved hver virksomhet som går inn under loven skal det velges verneombud. Ved virksomhet med mindre enn 10 arbeidstakere kan partene skriftlig avtale en annen ordning, herunder at det ikke skal være verneombud ved virksomheten. Hvis ikke annet er fastsatt om tiden for avtalens gyldighet, anses den som sluttet for 2 år, regnet fra den dagen den ble underskrevet. Direktoratet for arbeidstilsynet kan, etter en konkret vurdering av forholdene i virksomheten, fastsette at den likevel skal ha verneombud. Ved virksomhet med mer enn 10 arbeidstakere kan det velges flere verneombud.

(2) Antallet verneombud fastsettes i forhold til virksomhetens størrelse, arbeidets art og arbeidsforholdene for øvrig. Dersom virksomheten består av flere atskilte avdelinger, eller arbeidet foregår på skift, skal det i alminnelighet velges minst ett verneombud for hver avdeling eller hvert skiftlag. Hvert verneområde skal være klart avgrenset og må ikke være større enn at verneombudet kan ha full oversikt og ivareta sine oppgaver på forsvarlig måte.

(3) Virksomhet med mer enn ett verneombud skal ha minst ett hovedverneombud, som har ansvar for å samordne verneombudets virksomhet. Hovedverneombudet skal velges blant verneombudene eller andre som har eller har hatt tillitsverv ved virksomheten.

(4) Arbeidsgiver skal gi melding til det lokale arbeidstilsyn når verneombud er valgt. Hvem som til enhver tid fungerer som verneombud ved virksomheten, skal kunngjøres ved oppslag på arbeidsplassen.

Forskrift om verneombud og arbeidsmiljøutvalg.

§ 2. Valg av verneombud.

1) Verneombudene skal velges blant anerkjente dyktige arbeidstakere ved virksomheten, med erfaring og innsikt i dens arbeidsforhold. De bør velges blant arbeidstakere som har arbeidet i virksomheten de siste to år.

Verneombudene velges av og blant arbeidstakere innenfor hvert verneområde. Med unntak av virksomhetens øverste daglige leder har alle arbeidstakere stemmerett. Grupper av arbeidstakere som arbeider på flere verneområder, kan velge egne verneombud for områder som ikke dekkes av andre verneombud.

Verneombudets oppgaver

Lov om arbeidsmiljø, arbeidstid og stillingsvern mv. (arbeidsmiljøloven).

§ 6-2. Verneombudets oppgaver

(1) Verneombudet skal ivareta arbeidstakernes interesser i saker som angår arbeidsmiljøet. Verneombudet skal se til at virksomheten er innrettet og vedlikeholdt, og at arbeidet blir utført på en slik måte at hensynet til arbeidstakernes sikkerhet, helse og velferd er ivaretatt i samsvar med bestemmelsene i denne lov.

(2) Verneombudet skal særlig påse:

a)	at maskiner, tekniske innretninger, kjemiske stoffer og arbeidsprosesser ikke utsetter arbeidstakerne for fare,

b)	at verneinnretninger og personlig verneutstyr er til stede i passende antall, at det er lett tilgjengelig og i forsvarlig stand,

c)	at arbeidstakerne får den nødvendige instruksjon, øvelse og opplæring,

d)	at arbeidet ellers er tilrettelagt slik at arbeidstakerne kan utføre arbeidet på helse- og sikkerhetsmessig forsvarlig måte,

e)	at meldinger om arbeidsulykker mv. i henhold til § 5-2 blir sendt.

(3) Blir et verneombud kjent med forhold som kan medføre ulykkes- og helsefare, skal verneombudet straks varsle arbeidstakerne på stedet, og arbeidsgiveren eller dennes representant skal gjøres oppmerksom på forholdet dersom verneombudet selv ikke kan avverge faren. Arbeidsgiveren skal gi verneombudet svar på henvendelsen. Er det ikke innen rimelig tid tatt hensyn til meldingen, skal verneombudet underrette Arbeidstilsynet eller arbeidsmiljøutvalget.

(4) Verneombudet skal tas med på råd under planlegging og gjennomføring av tiltak som har betydning for arbeidsmiljøet innenfor ombudets verneområde, herunder etablering, utøvelse og vedlikehold av virksomhetens systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid, jf. § 3-1.

(5) Verneombudet skal gjøres kjent med alle yrkessykdommer, arbeidsulykker og tilløp til ulykker innenfor sitt område, om yrkeshygieniske rapporter og målinger, og om eventuelle feil og mangler som er påvist.

(6) Verneombudet skal gjøre seg kjent med gjeldende verneregler, instrukser, pålegg og henstillinger som er gitt av Arbeidstilsynet eller arbeidsgiveren.

(7) Verneombudet skal delta ved Arbeidstilsynets inspeksjoner i virksomheten.

Forskrift om verneombud og arbeidsmiljøutvalg.

§ 4. Verneombudets oppgaver.

Verneombudet skal virke for gjennomføringen av arbeidsmiljølovens målsettinger og ellers utføre sine oppgaver etter arbeidsmiljølovens § 6.

Verneombudet har rett til å bruke den tid som er nødvendig for å utføre oppgavene på forsvarlig måte.

I virksomhet som ikke har arbeidsmiljøutvalg, skal verneombudet også:

1)	vurdere og avgi uttalelse om saker som er nevnt i arbeidsmiljøloven § 7 nr. 2.

2)	gjennomgå rapporter om yrkessykdommer, arbeidsulykker, yrkeshygieniske undersøkelser m.v. som nevnt i arbeidsmiljølovens § 7 nr. 3. Verneombudet skal medvirke til at årsaken til arbeidsulykker og yrkessykdommer søkes klarlagt og se til at arbeidsgiveren treffer tiltak for å hindre gjentakelse.

Verneombudet skal i slike tilfelle ha samme adgang til Arbeidstilsynets og politiets etterforskningsdokumenter som arbeidsmiljøutvalget.

Notater

Verneombudet er arbeidstakernes tillitsvalgte i arbeidsmiljøspørsmål

Som hovedprinsipp for virksomheten fastslås det at ombudet skal ivareta arbeidstakernes interesser i arbeidsmiljøsaker. Dette medfører en plikt til å kontrollere at arbeidsmiljøet er i bestemmelse med lovens krav.

I nr. 3 pålegges det verneombudet en særlig varslingsplikt dersom vedkommende blir kjent med risikofylte eller helsefarlige forhold. Verneombudet har selv en adgang til å avverge faren, men hovedregelen er at denne skal varsle arbeidsgiver, som er den som har ansvaret for sikkerhetstiltakene og som skal sørge for at faren avverges.

Arbeidsgiver har ansvaret så vel for at ombudet tas med på råd, som for at vedkommende får de nødvendige opplysningene som omtales i nr. 4.Her fastslåes verneombudets rådgivende funksjon ved planlegging og gjennomføring av tiltak.

Ombudets rådgivende stilling betyr ikke at ombudet skal spille en passiv rolle, men tvert i mot er det viktig at han deltar aktivt og klargjør arbeidstakernes og sine egne synspunkt.

Rettigheter

§ 6-5. Utgifter, opplæring mv.

(1) Arbeidsgiver skal sørge for at verneombud får den opplæring som er nødvendig for å kunne utføre vervet på forsvarlig måte. Departementet kan i forskrift stille nærmere krav til opplæringen.

(2) Verneombud skal få nødvendig tid til å utføre vernearbeidet på forsvarlig måte. I alminnelighet skal oppgavene utføres innenfor vanlig arbeidstid.

Notater

1) Opplæringens varighet skal være på minst 40 timer.

2) Hva som er nødvendig tid, er det ombudet selv som avgjør, men ikke noe er i veien for at det treffes avtaler. Fraværet i forbindelse med verneoppdrag skal varsles. Det kreves ikke tillatelse i slike tilfeller, varsel er nok. I hvilke tilfeller det er nødvendig å varsle slikt fravær, vil bero på et helt konkret skjønn, der flere momenter spiller inn, for eksempel hvor lang tid det tar, og hvor viktig det er for arbeidsgiver å vite hvor ombudet er. Dessuten er det en klar forutsetning at reglen ikke må føre til at ombudet hemmes i sitt arbeid.

Arbeidsoppgaver

hovedverneombud — Thu, 30 Aug 2007 09:15:52 +0000

Her er noen av mine oppgaver og utfordringer.

1. Formål
Hovedverneombud er representant for arbeidstakere og verneombud i sentrale saker som angår arbeidsmiljøet, i tilegg til å samordne, støtte og veilede verneombudene i deres arbeid. Hovedverneombud skal også se til at arbeidsgiver følger arbeidsmiljølovens krav, slik at hensynet til arbeidstakernes sikkerhet, helse og velferd er ivaretatt.

2. ANSVARS- OG ARBEIDSOMRÅDE
Samordne de 70 verneombudene i kommunen.
Orientere verneombudene om HMS aktiviteter på sin arbeidsplass.
Holde meg orientert om aktivitetene til verneombudene på arbeidsplassen.
Er fast medlem i Arbeidsmiljøutvalget (AMU) og kommunens byggekomité,
Medlem i en komité ang. IA-prosjekt sammen med trygdeetatens arbeidslivssenter og trygdekontoret. Målet er å få ned sykefraværet i kommunen.
Har samarbeid med bedrifthelsetjenesten sammen med HMS-ansvarlig i kommunen
Samarbeid med Arbeidstilsynet (får råd og veiledning ved behov).
Delta på arbeidstilsynets inspeksjoner.
Egne befaringer på virksomheter, der dette er ønskelig.
Avholde faste møter med verneombudene og prøve å hjelpe og støtte dem, komme med veiledning slik at de kan utføre de oppgavene de er valgt til å ivareta.
Veilede verneombudene i verne- og arbeidsmiljøsaker.
Få til et nettverkssamarbeid og bedre kontakt mellom verneombudene, slik at de kan lære av andres erfaring og få hjelp og støtte i sitt arbeid.
Hjelpe til med å løse verne- og arbeidsmiljøsaker, der saken ikke blir løst på lavest mulig nivå.

Viktig å huske på å høre på alle parter når vi kommer inn som 3. part, være så objektive som mulig uten å ta parti. Være en veileder og komme med forslag til løsninger eller måter å løse konflikten på.

Kommunikasjon

hovedverneombud — Tue, 28 Aug 2007 11:22:18 +0000

Til ettertanke!
“Det er først når vi lytter til motparten at han eller hun ønsker å lytte til oss. Først når motparten føler seg forstått, får han eller hun lyst til å la seg påvirke av oss”
(Erik J. Van Slyke)

Hva er kommunikasjon?

Kommunikasjon er noe vi gjør hele tiden, så lenge vi er våken og sammen med noe. Det er viktig å vite at kommunikasjon er ikke bare hva vi sier, men også hvordan vi sier det og hva slags signaler vi sender ut. (kroppsspråk)

Kommunikasjon:

Forsikre oss om at det vi sier og mener, blir forstått av mottakerne.

Trygghet er et resultat av kommunikasjon.

Kommunikasjonens rolle og betydning

Høre – lyd

Oppfatte – innholdet

Forstå – budskapet

Enig – ta stilling

Ivrig – delta

Begeistret – sprenge grenser

(Vi begynner med å høre lyd, så oppfatter vi hva som bli sagt før vi forstår budskapet. Deretter tar vi stilling til budskapet og deltar aktivt. Og så er håpet at vi blir så begeistret at det kommer til handling)
Vi må strebe etter å kommunisere på en så enkel måte at våre tilhørere forstår budskapet vårt og kan, ut i fra det, ta stilling til om de er enige eller uenige i vår mening.

Vi må arbeide for å skape en kontekst som alle kan akseptere på arbeidsplassen. Det vil si at vi arbeider for å stabilisere og sette rammer for hvordan vi skal kommunisere sammen.

Mennesketyper

Siden vi mennesker er så forskjellige og tolker det vi hører ut ifra våre erfaringer og verdier, kan vi ikke kommunisere likt med alle. For å være sikre på å få frem vårt budskap må vi være flinke til å kunne “lese” hvilken type person vi kommuniserer med og forholde oss til det når vi legger frem vårt budskap. Her er en måte å finne frem til hvilken type menneske du kommuniserer med.

Alle personer har noe av alle typene i seg. Vi har også tendensen til å variere den energien vi bruker på hver type adferd ettersom vi forflytter oss fra en situasjon til en annen, eller at forholdene eller omstendighetene forandrer seg.
Her finner du mer om :

Entusiastiske
Vennlige
Energiske
Grundig

Til ettertanke!
“Uoverensstemmelser og meningsforskjeller gjør ikke så vondt som måten vi meddeler dem på og mottar dem på.
(Tor Knutsen)

Min væremåte, måte å kommunisere på, kan være av en slik kvalitet at jeg enten fremmer eller hemmer meg selv og andre. Om jeg velger å være deltagende eller å lese avisen på et internmøte, om jeg gjør andre usikre eller trygge, om jeg skyver begåtte feil over på andre eller innrømmer egne, om jeg tenker kun på meg selv eller fellesskapet når oppgaver fordeles, om jeg avbryter midt i en setning eller lytter, om jeg med mitt kroppsspråk viser at jeg ikke gidder høre eller er interessert , er eksempler på væremåter som påvirker det resultat jeg, mine kollegaer og bedriften kan oppnå.

Når mennesker setter seg sammen vet vi at noe skjer, men ikke alltid hva som skjer. Men det vi vet er at de ansatte er opptatt av at bedriften går best mulig, at arbeidsplassen består. Interessen for å skape best mulige forhold for en god produksjon, kvalitativt og kvantitativt er topp prioritert.

Tema for arbeid i grupper er derfor gitt, det er produksjonshverdagen, arbeidssituasjonen,

Råvarene finnes. Det er det enkelte individ, i samhandling med andre. Gjennom utveksling av tanker kan nye tanker fødes

Energien som setter i gang prosessen er spørsmålene, interessen for “den andre” sine tanker, meninger, forslag. Hva legger du i ordet ..? kan du si det på en annen måte ?, , betyr det du sier at….?

Produktet som kommer ut i denne produksjonen er ideer og forslag til forbedringer (PIFF )

Det blir som å lage “heimkok”. En beholder (rommet) med råvarer som tilsettes energi, (stilles spørsmål)

og det skjer en prosess der det kommer ut et produkt. Nå er ikke hjemmebrenning av alkohol tillatt, men “hjemmebrenning” av ideer og forslag til forbedring av arbeidssituasjonen (PIFF) er påkrevet. Og den store fordelen ved delaktighet i produksjonen er eierskapet til produktet, noe som skaper forpliktelse. Gjennom prøving og feiling (evaluering/prøvesmaking) vil PIFF’en stadig bli bedre. Produksjon av ideer og forslag til forbedring, og gjennomføring av disse, er en forutsetning for økt effektivitet og reduserer “stressende forhold” (EGA) som hemmer individ og bedrift .

“Sett i gang og PIFF” (Tore Krog og Pippi Mûller)

Kommunikasjon

Snakk for deg selv. Bruk ordet jeg og marker din mening.
Be om det du vil ha. Si direkte og tydelig fra om hva du vil ha, og hva du vil være med på.
Ikke gjør noe du ikke har lyst til.
Gi klare og fullstendige meldinger, slik at det ikke skaper uklarheter og forvirring.
Vær hensynfull og høflig. Unngå “dårlige” unnskyldninger men gjør det når du tråkker noen på tærne.
Snakk om nåtid, ikke fortid og fremtid. Gjør opp med det samme slik at konflikten ikke vokser seg stor og ugjenkjennelig.
Gå over fra å snakke generelt til å snakke spesifikt. Vær så konkret som mulig.
Kom med egne meninger før du spør om de andres. Da vet omgivelsene hvor du står og hva du mener.
Unngå sladder- snakk direkte til den saken gjelder.
Aksepter ulikheter hos dine kolleger. Prøv å forstå motparten selv om de ikke prøver å forstå deg.

KOMMUNIKASJON OG KONFLIKTHÅNDTERING
Er det OK med kjefting på arbeidsplassen?
I en artikkel om arbeidsmiljø i Bergens Tidende 28.01.01 heter det at “Krangel på jobben er bra” – at spenninger og konflikter kan gjøre det morsommere å jobbe. Dagen etter kom en ny artikkel i samme avis, med overskriften: “Konflikter gir sykefravær”.

I utgangspunktet minner vi om §1-1, §4-1, §4-2 og §4-3 i arbeidsmiljøloven. I sistnevnte paragraf sies det bl.a. at arbeidstaker ikke skal utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden. Dersom lærlingen Kjell opplever det som en belastning at Tore blir utålmodig og sint, så er dette er en arbeidsmiljøsak. Det er altså den enkeltes subjektive opplevelse av kjefting og irritasjon som avgjør om det er noe vi bør gripe fatt i og eventuelt korrigere eller forebygge. Andre personer, f.eks. leder eller verneombud, har ikke rett til å definere hva Kjell må tåle av kjeft eller hva som er “normalt”. Dersom to personer som jobber sammen har ulike oppfatninger av hva som er greit og hva som er en belastning, må den som griper inn i konflikten (oftest nærmeste overordnede) legge til rette for at de to bedre kan skjønne hverandre og hverandres reaksjoner. Vi skal i gå litt nærmere inn på hva det vil si å være i konflikt med en kollega, og hvordan ledere (eller verneombud) kan håndtere konflikter. Men først ser vi litt på det som ofte er et sentralt moment for å forstå konflikter mellom kolleger eller mellom leder og underordnet.

Kommunikasjon – hva er det egentlig?
Det finnes mange definisjoner på hva kommunikasjon er. Enkelt kan vi si at: Kommunikasjon er overføring av informasjon fra en sender til en mottaker.

Nå er det slik at denne overføringen ikke alltid er så enkel. Vi kjenner nok eksempler på at det vi mente å få fram ble misforstått eller totalt forvrengt. Noen definisjoner legger derfor vekt på at overføringen skjer i flere ledd: Kommunikasjon er en prosess som er nødvendig for å overføre en beskjed eller meddelelse

I et arbeidsmiljø vil vi vanligvis reagere på det andre overfører til oss: Vi svarer eller viser våre følelser som reaksjon på det som blir kommunisert. Vi har altså en toveiskommunikasjon, der det blir gitt en eller annen form for tilbakemelding. Og når tilbakemeldingen ofte kan være følelsesmessig, er det fordi informasjonen eller meddelelsen som en person forsøker å overføre til oss, svært sjelden bare er saklig og upersonlig. Meddelelsen eller budskapet har ofte innebygget (eller er ledsaget av) holdninger eller vurderinger. Vi kan derfor trenge en litt mer omfattende definisjon: Toveiskommunikasjon er prosess der det overføres informasjon, ideer, holdninger eller følelser fra en sender til en mottaker, og der mottaker gir tilbakemelding til sender.

Prosessen der et ønsket budskap utformes slik at det kan formidles til andre, kalles gjerne koding. Det kan fort oppstå manglende samsvar mellom tenkt budskap og de kodete signalene som sendes ut. Mottaker må på sin side avkode signalene, her kan igjen oppstå problemer hvis vi ikke skjønner hverandres koder eller språk. Selve overføringen av signaler kan skje i direkte samtale, eller via ulike mellomledd eller kanaler (telefon, e-post, brev, avis etc.). De ulike kanalene gir ulike problemer med overføring (unøyaktighet, forsinket tilbakemelding, forvrengning m.m.).

Kommunikasjon er mer enn ord
Ved direkte samtale skjer bare en liten del av kommunikasjonen gjennom ordene alene. Det er vanlig å skille mellom verbal og ikke-verbal kommunikasjon. Den verbale kommunikasjonen skjer gjennom betydningen av ordene, dessuten gjennom tonefallet, lydstyrken, tempo, rytme, pust osv.

Når Tore kjefter eller viser sin irritasjon overfor Kjell, så er det ikke sikkert at Kjell gir en verbal tilbakemelding. Hans reaksjon kan være å slå blikket ned, bli flau eller lei seg eller trekke seg unna. Kjell gir altså tilbakemelding med kroppen, mer eller mindre bevisst. Spørsmålet er om Tore legger merke til den ikke-verbale tilbakemeldingen som Kjell gir.

Ikke-verbal kommunikasjon kalles også for kroppsspråk. Hvordan vi står, avstand/nærhet, ansiktsuttrykk, armbevegelser etc. kan i seg selv gi signaler, det kan styrke opp om ordene eller gjøre ordene nærmest uvesentlige. Noen hevder at i en ansikt-til-ansikt-situasjon så står kroppsspråket for minst halvparten av kommunikasjonen, at tonefallet m.m. står for ca 40 %, og at ordene i seg selv bare sørger for ca. 10 % av overføringen mellom sender og mottaker.

Kommunikasjonens betydning for arbeidsmiljøet
På et verksted, i et kontor eller på en utendørs jobb sammen er det nok slik at vi hele tiden gir signaler til hverandre: glede eller tristhet, ønske om nærhet eller avstand, samarbeid eller konkurranse, likeverdighet eller overlegenhet, etc. Det kan derfor være rimelig med følgende påstand:

To personer som jobber sammen kan ikke unngå å kommunisere!

Det er sagt at kommunikasjon er like viktig for samspillet mellom mennesker som pusten er det for å opprettholde livet (Virginia Satir, 1981). En annen forfatter som skriver om kommunikasjon (A. Ohnstad) hevder at en stor del av den tida vi kommuniserer går med til å etablere og sikre relasjoner til andre mennesker. Når vi sier “god morgen” og “hvordan går det?” på jobben og snakker litt om været kan det virke som unødige fraser, men det har altså en funksjon i å pleie forholdet til de andre vi omgås i arbeidsmiljøet. Småprating viser at vi ser hverandre, og det gir oss anledning til å sjekke om det har skjedd noe spesielt. Bruker vi sansene og vår “emosjonelle intelligens” under slik småprating kan vi oppdage om noen har noe spesielt på hjertet og kanskje trenger litt ekstra oppmerksomhet, det være seg i forhold til jobben eller til privatlivets mange sorger og gleder.

Konklusjon: kommunikasjon er et sentralt element i arbeidsmiljøet, og i særdeleshet sentralt for de psykososiale forholdene.

Hva er GOD kommunikasjon?
God kommunikasjon må i alle fall innebære at sender og mottaker oppfatter hverandres signaler og at de forstår hva signalene betyr – at de tolker hverandre riktig. Normalt vil det bety at man bruker både øyne og ører i tillegg til munn og resten av kroppen. Vi må legge merke til hvordan mottaker reagerer på våre meldinger, og vi må lytte til hva han eller hun forsøker å si. Nå kan det jo tenkes at man bare bruker disse observasjonene for å beholde et overtak og beherske situasjonen, at man ser svakheter og usikkerhet og setter inn støt og spydigheter der de rammer best. Ekte toveiskommunikasjon innebærer at man har et ønske om å forstå hverandre. Et slikt ønske må bygge på gjensidig respekt og tillit.

Et godt kjennetegn på god kommunikasjon er når partene aktivt undersøker om den andre har forstått hva man mente å si. Det kan man gjøre ved å stille spørsmål som:

- “Skjønner du hva jeg mener, eller virker det uklart ?”

- “Hvis du forteller meg hvordan du har oppfattet det jeg har sagt, så kan jeg oppdage om det er noen misforståelser slik at jeg kan formulere meg bedre “

- “Har jeg forstått deg riktig når jeg oppfatter at du syns at …?”

Hva er en konflikt?
Når Tore opplever at han blir irritert i samarbeidet med Kjell, og når Kjell mistrives og blir nedfor av Tores kjefting og oppgitthet, har vi fått en begynnende konflikt mellom de to. Det hele begynte gjerne med kommunikasjonsproblemer: Kjell skjønte kanskje ikke Tores beskjeder, mens Tore på sin side ikke helt skjønte Kjells måte å reagere på. Nå mistrives begge med situasjonen, vi er kommet inn i en ond sirkel der både samarbeid og prestasjon blir dårligere og dårligere. Dette er typiske resultater av konflikter mellom kolleger. Vi skal nå se litt på hva vi mener med begrepet konflikt, og hva det kan innebære

Det finnes mange definisjoner av konflikt. Noen legger spesielt vekt på at konflikter er ødeleggende. I vår framstilling legger vi til grunn en mer nøytralt forståelse av hva konflikt innebærer:

Konflikt er en kollisjon mellom enkeltpersoner eller grupper, der minst en av partene kjenner seg hindret, blokkert eller irritert av den andre part. (Van der Vliert, 1984)

Legg merke til at denne definisjonen ikke sier noe om at man er saklig uenige. Riktignok kan en sterk uenighet føre til en konflikt, dersom uenigheten berører det man skal samarbeide om. Andre ganger kan to personer komme i konflikt pga. dårlig kommunikasjon, uten at de er det minste uenige, slik det f.eks. kan se ut til er tilfelle mellom Tore og Kjell. Motsatt kan to personer som er sterkt uenige om f.eks. politikk ha et utmerket samarbeid dersom de respekterer hverandres standpunkter. For å understreke forskjellen på uenighet og konflikt kan vi sette opp følgende tillegg til definisjonen:

Konflikt er en følelsesmessig opplevelse, knyttet til nærhet og samhandling.

Konflikttyper
Vi vil her skjelne mellom 4 hovedtyper av konflikter og konflikttemaer:.

A. Interessekonflikt – handler om avgrensede ressurser

I privatlivet kan interessekonflikter være knyttet til krangel om f.eks. tomtegrenser, arveoppgjør, bruk av felles hytte etc.

På arbeidslivsarenaen har vi lønnskonflikter, bemanningskonflikter og frustrasjoner knyttet til fordeling av ressurser som f.eks. lokaler, verktøy, opplæringsmidler og frynsegoder.

Det er vanlig å hevde at interessekonflikter er forholdsvis greit å løse ettersom det ofte finnes gode kompromissmuligheter.

B. Verdikonflikter – handler om ideologi, etikk, synsmåter, målsettinger

Typiske verdikonflikter oppstår ut fra religiøse eller politiske overbevisninger: Abortspørsmålet, innvandrerpolitikk, privatisering av offentlige tjenester osv.

På en arbeidsplass kan uenighet om prosedyrer og yrkesetiske avveininger sette følelser i sving og utvikle seg til konflikt.

Verdikonflikter kan være vanskelige å løse pga. sterke overbevisninger, men veien går ofte gjennom å bli bedre kjent med hverandre og utvikle samarbeid på områder der man ikke provoserer hverandre.

C. Samarbeidskonflikt – handler om atferd i forhold til roller

Uklarhet eller uenighet om hvem som skal gjøre hva, hvem som har ulike roller, er hyppig kilde til konflikter. Hvem er den mest erfarne, hvem fikke egentlig en spesiell oppgave ? Likeså kan det vær ulike oppfatninger av lederrollen, rollen som tillitsvalgt, verneombud, o.l

Eksempler:
En kollega blir frustrert fordi en annen gjør den jobben en selv trodde var sin, en tillitsvalgt blir frustrert fordi lederen ikke gir henne muligheter til å delta på nødvendig fagforeningsopplæring.

Samarbeidskonflikter kan ofte løses ved en gjennomgang av oppgavefordeling, forventninger til hverandre, stillingsinstrukser eller formelle posisjoner.

D. Personkonflikt – handler om identitet, selvfølelse

En samarbeidskonflikt kan over tid lett gå over i en personkonflikt, når irritasjonen etter hvert knyttes til hvordan den andre er, ikke bare til konkrete episoder eller roller.

Begrepet “dårlig kjemi” brukes ofte om to som ikke går godt sammen. Bak dette litt vage uttrykket skjuler det seg ofte manglende anerkjennelse av hverandres roller.
Spesielt kan dette bli tydelig når to personer gjerne vil ha den samme dominerende og uformelle rollen, f.eks. som den flinkeste, den morsomste eller den mest populære hos det annet kjønn.

Gjentatte negative signaler, ofte gjennom kroppsspråk og derfor vanskelig å imøtegå, gjør at man kan oppleve den andre som en trussel mot ens selvbilde.
Når respekt og tillit forsvinner, overtar gjerne latterliggjøring, forakt eller usynliggjøring som kommunikasjonsformer. Når styrkeforholdet er relativt likeverdig, får vi gjerne en opptrapping av konflikten gjennom å samle allierte. Når styrkeforholdet er ujevnt kan vi få en utvikling mot trakassering og mobbing.

Er konflikter alltid skadelig?
Det er vanlig å tenke på konflikter på jobben som noe negativt, noe som for alle del må unngås. Særlig i det litt stive og formelle Nord-Europa legger vi gjerne vekt på å være høflige og snille og ikke vise for mye uenighet eller frustrasjon

Det er klart at harde personkonflikter og kriser kan gjøre betydelig skade, i verste fall til at en bedrift eller avdeling går i oppløsning. På den annen side er det slikt at hvis man er så opptatt av høflighet og harmoni at man aldri tør å være uenige eller vise følelser, kan vi få et arbeidsmiljø preget av rutiner, kjedsomhet og mangel på nytenkning og faglig utvikling. I verste fall kan en tvangstrøye av kunstig enighet og høflighet føre til at viktige synspunkter forties, og at frustrasjoner kommer ut som tisking og sladder i korridorene og som illojal atferd utad.

Det kan derfor være fornuftig å betrakte moderate konflikter på følgende måte:

· konflikter oppstår naturlig og overalt

· konflikt på arbeidsplassen er vanligvis tegn på sunne og åpne medarbeidere

Men samtidig må konflikter håndteres slik at de blir konstruktive og ikke ødeleggende

Konsekvenser for den ansatte
Ut fra det som er sagt over er det klart at den enkelte ansatte kan oppleve konflikter både positivt og negativt, alt avhengig av typen konflikt og hvorvidt den blir håndtert aktivt eller bare får utvikle seg i kreftenes frie spill. I denne omgang ser vi bare på de negative konsekvensene.

De umiddelbare fysiske og psykiske reaksjoner på konfliktopplevelser kan gjerne ligne på stressreaksjoner:

· opphisselse, skjelving, hjertebank

· muskelspenninger, hodepine, forhøyet blodtrykk

· tap av appetitt, fordøyelsesvansker

· søvnproblemer

Dersom dette varer over tid vil vi kunne få mer alvorlige plager:

· depresjon

· konsentrasjonsvansker

· svekket immunforsvar og helse, mer sykefravær

· redusert jobbtrivsel, sosial tilbaketrekking

· økt risiko for uhell og skader

· manglende overskudd til arbeidet, redusert ytelse

Konsekvenser for bedriften/avdelingen
På det kollektive nivået kan konsekvensene også være både positive og negative. Her nevnes de problematiske sidene:

· oppsplitting av personalet i grupper eller fraksjoner

· mindre åpenhet i møter og formelle sammenhenger

· mer taktisk atferd, mer baksnakk og intriger, mye tidsspille

· mindre produktivitet, mer unøyaktighet, feilproduksjon og skader

· øket sykefravær, høyere lønnskostnader

· skadet omdømme for bedriften, dersom konfliktsymptomene også kommer til syne utad

· svekket økonomisk resultat

Anerkjenne problemet – lederne har ansvaret!
Når konflikter får konsekvenser for framdrift og kvalitet i arbeidet, vil det etterhvert komme en anledning til at nærmeste leder kan ta fatt i saken. Selvfølgelig bør alle arbeidstakere gå til sin overordnede når de opplever en negativ utvikling i samarbeidet med kolleger, men i praksis vil det ofte være en terskel for dette – man er redd for å framstå som en som klager for mye eller sladrer på andre.

Jo klarere krav til kvalitet og yrkesetikk på en arbeidsplass – jo enklere blir det for den enkelte å gi beskjed om problemer.

Normalt er det formenn og ledere ute i avdelingene som må følge med og gripe inn når en konflikt blir tydelig. Denne rollen har ledere ut fra ansvaret for selve driften, og ut fra det lovpålagte ansvaret for å sørge for et fullt forsvarlig arbeidsmiljø.

I vårt eksempel er det driftsleder som etter samtalen med Tore skjønner at han har et problem å ta fatt i.

Kartlegging av konflikten – mange veier å gå
Driftsleder har allerede fått et første inntrykk av situasjonen når han tar seg tid til å lytte til Tores forklaringer av den dårlige framdriften. Når driftsleder skjønner at han også må ta en prat med Kjell, er den aktive kartleggingen i gang.

Det finnes mange metoder for å kartlegge en konflikt på arbeidsplassen:

· uformelle samtaler med partene

· formelle samtaler, gjerne med tillitsvalgt og annen bistandsperson/stabsressurs til stede

· loggføring av hendelser (f.eks. observert krangling og kjefting, beskyldninger, atferd i strid med normal folkeskikk, uvennlighet i møter, uforklart fravær eller lange pauser, etc. )

· innsamling av opplysninger:

· tall/statistikk som belyser arbeidsutførelse

· sykefravær, arbeidsuhell o.l.

· bakgrunnsopplysninger fra personalmappe,

· utspørring av andre i arbeidsmiljøet,

· opplysninger fra eksterne informanter eller kunder, etc

I en kartleggingsfase er det viktig å være gjennomtenkt og trå litt varsomt, slik at ikke kartleggingen i seg selv gjør konflikten større eller vanskeligere å løse.

Det kan være fornuftig å avklare med partene på forhånd:

· hvilke opplysninger innhentes ?

· grad av diskresjon – hvem skal få vite om konflikten ?

· hva blir nedtegnet skriftlig, hvordan blir det oppbevart ?
Hva skal legges på bordet?
Når man har fått til en viss kartlegging, må leder (eller den som er satt til å håndtere konflikten) foreta en viktig vurdering: Hvilke hendelser eller forhold skal legges til grunn for den videre prosessen? Hva har jeg greidd å dokumentere med faktaopplysninger, hva virker mer vagt eller subjektivt ?

I vårt eksempel: Når Tore påstår at Kjell slurver, er dette en påstand som er egnet for videre diskusjon, eller er den så vag og lite dokumentert at den bør legges til side? Vil den kunne virke såpass sårende for Kjell at han bare får det enda verre og trekker seg enda mer tilbake ? Hvilke hendelser kan eventuelt være greie å ta opp, uten at det moralske begrepet “slurv” blir heftet ved ? Skal driftsleder heller legge på bordet det faktum at det går litt seint? Så kan Kjell få en anledning til selv å kommentere hvorvidt han slurver litt ?

En god konflikthåndtering kan dermed innebære en bevisst filtrering av kritikk. En fullstendig åpenhet er ikke alltid formålstjenlig. I stedet kan man fokusere på konkrete handlinger som lett kan beklages og eventuelt gjøres på en annen måte ved neste korsvei. Når leder forholder seg mest mulig nøytral til personlige forhold og skyld, er det lettere for partene selv å komme med innrømmelser og ta ansvar, uten å tape ansikt.

Denne tankegangen gjenspeiles i LØFT-metoden (Gro J. Langslet, 1999).

En fallgrube kan være at man filtrerer og går rundt grøten i den grad at partene ikke får snakket ut og blir hengende igjen i sin irritasjon. Noen ganger kan det være greitt å legge opp til litt utblåsing, for så å stramme inn diskusjonen til bare å gjelde dokumenterbare eller bevitnede hendelser og forslag til tiltak.

Ulike strategier for konflikthåndtering
Grovt sett kan vi regne med 4 ulike strategier for å håndtere en konflikt:

1. Unnviking, glatte over, tilpasse seg

Dette er vanligvis en lite konstruktiv håndteringsmåte. Den kan innebærer at den ene part må gi seg, den sterkeste vinner og lærdommen blir at det er best å fortsette i våre vante mønstre. Vi får en vinner og en taper, eller en såkalt “vinn-tap”-situasjon. Eventuelt går begge parter rundt med frustrasjoner og føler at de har tapt.

2. Forhandlinger og kompromiss

I noen typer konflikter kan det være riktig med kompromisser, men som strategi kan det bli noe prinsippløst. Man unngår å ta standpunkt til hva som er riktig og hva som er galt. I verste fall kan begge parter gå ut med en følelse av å ikke bli forstått eller ikke få gjennomslag for det en syns er viktig. Vi kan altså få en “tap-tap”-situasjon.

3. Maktbruk

Noen ganger kan en leder (eller makthaver) velge å tvinge gjennom en løsning, uten å legge vekt på enighet mellom partene.

I kritiske situasjoner kan slik strategi være berettiget, f.eks. når sikkerhet eller økonomi står på spill dersom konflikten fortsetter.

Noen ganger vil begge parter føle at de har tapt sin sak. Andre ganger kan en slik “skjære-gjennom”-strategi være en klar seier til den ene siden, f.eks. der man løser personkonflikter ved å gi den ene parten avskjed, eventuelt tvungen omplassering.

Maktbruk kan altså gi både “tap-tap” og “vinn-tap” -situasjoner, men svært sjelden et resultat som begge parter er tilfreds med.

4. Prosess der begge/alle parter blir tilfreds

Her er vi ved et slags ideal: Gjennom en prosess der partene blir hørt, får forståelse for hverandres synspunkter og korrigerer egne oppfatninger av hva som er rett og galt, kommer man fram til en situasjon der begge parter føler at de kommer styrket ut av konflikten. Dette kalles en “vinn-vinn”-situasjon.

Når driftsleder inviterer til en prat over en kopp kaffe i brakka, har han nok bevisst eller ubevisst valgt en strategi. Han legger til rette for at Tore og Kjell kan fortelle hverandre hvordan de opplever situasjonen, og han inviterer begge til å foreslå konkrete løsninger. Saken blir neppe løst over denne ene kaffekoppen.

Å lede et konfliktmøte – noen gode råd
Selv om driftsleder ganske uanmeldt og uten forvarsel ber om en prat, betyr ikke det at han ikke har forberedt seg. Når man skal lede en samtale med folk som har det vanskelig (eller gjør det vanskelige) er det viktig å huske at en slik samtale er et verktøy i en profesjonell leders arbeid, ikke en sosial happening eller tilfeldig prat.

1. Vær forberedt !

· tenk gjennom målsetting og strategi

· kartlegging og forarbeid må være present: les gjennom notater og dokumenter

2. Planlegg rammene for samtalen:

· hvor skal den holdes (nøytralt sted kan være viktig)

· hvor mye tid vil du sette av (ta hensyn til driften, dessuten er for lange samtaler slitsomme, onsentrasjonen daler)

· hvordan kan du best mulig skjerme mot forstyrrelser (stopp telefon, skru av mobiltelefon)

· hvem skal delta ?

3. Vurder nøye hvilke forhold du skal legge til grunn for samtalen (jf. drøfting ovenfor)

4. Hold samtalen innen tjenlige rammer

· bryt av eller ta pause dersom temperaturen blir for høy – f.eks. dersom raseri og utskjelling tar overhånd eller samtalen ellers virker ødeleggende

· La partene få fortelle om sine opplevelser

· unngå å bryte av med egne reaksjoner og forklaringer

· unngå moralising, bagatellisering eller korrigeringer av typen “nei, nå overdriver du !”

5. La partene foreslå tiltak

· her kan leder også være aktiv i å peke på mulige tiltak

· forsøk å få fram en åpen og undersøkende holdning: “Hva hvis vi prøver å ….”

6. Oppsummeringsfase mot slutten av samtalen

· hva har vi kommet fram til ?

· hvilke forslag kan vi arbeidere videre med eller sette i verk ?

7. Handlingsplan

· hvem gjør hva til hvilken tidsfrist ?

· når snakkes vi neste gang ?

8. Avslutning av samtalen

· har dere noe mer på hjertet ?

· hvordan har samtalen vært ?

· ros til partene for å ha vist vilje til å komme videre

· uttrykke tillit til at partene kan mestre situasjonen

Hvordan skape en vinn-vinn-situasjon?
Konstruktiv kritikk

I vårt eksempel viser driftsleder til at det er Tore som er den erfarne og som må rettlede Kjell. Dette kan oppfattes som en kritikk, men samtidig er dette en kritikk som Tore kan vokse på, ettersom den bygger på at han blir ansett for å være en svært kompetent person. Tore føler kanskje at han får ivaretatt sitt behov for anseelse, jf “de psykologiske jobbkrav”.

Finn ut av partenes behov

En vinn-vinn-situasjon har som sentralt element at begge parter skal føle sine behov ivaretatt.

Det blir derfor viktig at man i konfliktprosessen ber partene tenke over og formulere:

· hva er det som irriterer eller hindrer meg i denne situasjonen ?

· hvilke behov ønsker jeg å få tilfredsstilt for å kjenne at irritasjonen eller hindringen avtar ?

Det er et poeng at partene selv forsøker å formulere hvilke behov som er viktige for dem. Ofte kan man streve litt med å sette ord på egne følelser og behov. Det kan komme fram dårlig kamuflerte beskyldninger av typen “jeg har behov for at de andre skjerper seg !”. Her må den som leder samtalen bidra med forslag til omformuleringer, f.eks. : “Betyr det at du har behov for å bli respektert for dine fagkunnskaper ?”

Ta ansvar for egne reaksjoner

I konfliktsamtaler kan det generelt være viktig å lære partene opp til å skille mellom andres mer eller mindre provoserende atferd, og egne reaksjoner på denne atferden. Partene må ledes til å ta ansvar for egne reaksjoner, og til å forklare de andre hvorfor en reagerer som en gjør. Etter hvert som man blir bevisst egne følelser og reaksjonsmåter, vil det også bli lettere å finne hvilke behov en ønsker å få ivaretatt.

Opplevelser må respekteres

En god konfliktprosess forutsetter også en bevissthet på at en persons opplevelser ikke kan korrigeres eller overprøves. En opplevelse kan enten bli respektert eller neglisjert – og det siste kommer det ikke noe godt ut av. Derimot kan vi bli kloke av å vise interesse for andres opplevelser, forsøke å forstå dem. Det kan bli en spennende omvisning i ukjent landskap – dersom vi tør å bli med inn. Lysten til slik omvisning blir større dersom det ligger gjensidighet og likeverd som grunnstemning i møtet.

Bygg enighet ut fra fakta

To arbeidskamerater som er i konflikt vil ofte komme med svært forskjellige framstillinger av det som har skjedd. Noen ganger kan det virke som om partene ikke har vært på samme sted, de kjenner seg overhode ikke igjen i den andres beskrivelser. Det kan da være viktig å søke etter fakta og observerbare hendelser:

· hva skjedde, når, hvor, hvem observerte

Ved å bli enige om helt nøytrale beskrivelser av hendelser vil det så være mulig å bygge opp en viss grad av enighet om hva som har skjedd. Men ønsket om å slå fast et sannferdig hendelsesforløp bør ikke overdrives, hovedpoenget er stadig å finne ut hvordan partenes ulike behov kan ivaretas i tiden framover – ikke bakover.

Handlingsplan
HMS-arbeid kan gjerne deles inn i faser:

· avviksmelding eller et problem som blir avdekket

· kartlegging

· vurdering og valg av tiltak

· utarbeiding av handlingsplan

· gjennomføring

· kontroll av resultatet

I en virkelig konflikthåndteringsprosess vil det ikke alltid være tydelig skille mellom disse fasene. Noen tiltak vil gjennomføres ganske tidlig i prosessen. Så kan det komme nye opplysninger og erfaringer underveis, man vurderer og velger nye tiltak, og justerer planene.

Det sentrale må uansett være at det blir tydelig hvilke tiltak som man blir enige om å gjennomføre, hvem som har ansvaret, når det skal skje og når man skal samles igjen for å vurdere om det har virket.

Leder kan vurdere om dette bør gjøres skriftlig i form av et referat eller en handlingsplan, eller om det er tilstrekkelig med muntlige avtaler. Jo høyere opp på konfliktstigen, og jo flere som er involvert i konflikten, jo viktigere kan det være med skriftlig handlingsplan.

Uansett skriftlig eller muntlig handlingsplan bør leder notere ned for sin egen del, som en loggføring av prosessen.

Prioritering av tiltak
Ved konflikter av den typen som Tore og Kjell har havnet i, er det viktig å få snudd stemningen ved å gi partene tro på at det går an fungere på en bedre måte. Da kan det være viktig aller først å prioritere enkle tiltak som er raske å gjennomføre. Driftsleder kan f.eks. flytte noen oppgaver over på et annet lag, slik at Tore kan få dempet den stressfølelsen han har hatt i det siste, og som gjør ham enda mer sur og kjeftete.

Når det ellers gjelder prioritering av ulike tiltak, er det viktig å lytte til hva partene oppgir som viktig. I LØFT-metodikken opereres med det såkalte “mirakelspørsmålet”:

“Tenk deg at du kommer på jobb en morgen, og at det har skjedd et mirakel, slik at problemene som vi her diskuterer er løst. Hva ville da vært annerledes ? Hva er det første du ville lagt merke til ? “

Ved å fantasere om et slikt mirakel kan vi få fram hva partene syns er aller viktigst, hva som gjør konflikten mest synlig.

Resultater
Konflikter kan sjelden løses ved et håndgrep eller et genialt kompromiss. Det tar ofte tid å arbeide seg gjennom en konflikt. Det er ikke tilfeldig at vi stadig bruker begrepet prosess om konflikter, og at vi oftere snakker om å håndtere en konflikt enn om å løse den.

Dersom vi finner fram til virksomme tiltak, og partene går seriøst inn for å gjennomføre tiltak og avtaler, vil dette kunne snu en negativ utvikling.

Først og fremst vil resultatet av godt håndtert konflikt være at vi forebygger en rekke negative utslag av konflikten. En godt håndtert konflikt kan være en berikelse for alle involverte.

Positivt for den enkelte

Selv om man i utgangspunktet ble irritert og opphisset kan konflikten også føre til:

· økt oppmerksomhet og interesse for hva som foregår på jobben

· mulighet for ny og mer komplett forståelse av samspillet mellom kolleger

· mulighet for større innsikt i faglige spørsmål

· mer realistisk oppfatning av virkeligheten rundt deg, av hvordan organisasjonen fungerer

· bedre innsikt i egen personlighet

· bedre mestring av stress og konflikter ved neste korsvei

Positivt for arbeidsmiljøet og bedriften:

· positiv utvikling av kultur og identitet i bedriften, der folk i større grad vet hva som er riktig og hva som er galt

· bedre samarbeid, også neste gang man kommer i en lignende situasjon

· mer spennende miljø – folk skjerper seg

· frigjøring av energi – høyere ytelse, mer kreativitet

· bedre produktivitet og lønnsomhet

· felles kompetanse i det å mestre stress og problemer

· bedre trivsel, mer sammensveiset miljø

· bedre helse, lavere sykefravær

Forfatter
Innholdet er skrevet av Frode Mannsåker som har jobbet i mange år som rådgiver først ved Aetat Arbeidslivstjeneste og i dag Trygdeetatens arbeidslivssenter. Redaktør har vært rådgiver Per Ole Mathisen ved Info Tjenester AS.

Litteratur
· Sortland, N og Einarsen, S: Mellommenneskelige konflikter: årsaker og kommunikasjonsmønstre.

· Einarsen, S. og Skogstad, A. Det gode arbeidsmiljø. Krav og forventninger. Fagbokforlaget, 2000

· “Gjør konflikter alminnelige og udramatiske”. Artikkel i tidsskriftet Personal nr 2-01

· Rosland, K.G.: Kommunikasjon i arbeidslivet, NKI-forlaget 1983

· Lystad, A.: Håndbok i Konflikthåndtering, Forlaget Sykepleien, 1995

Til ettertanke!
“”Folk spør om kritikk, men de blir fornærmet hvis de får annet enn lovord.”
(W. Somerset Maugham)

Du finner mer informasjon og praktiske hjelpemidler til ditt HMS-arbeid hos Info Tjenester AS, (www.infotjenester.no).

Bygg ditt eget HMS-system på Web med HMS Pro, skaff bedriftens ansatte den populære Min personlige HMS-veileder med avviksblanketter.

HMS

hovedverneombud — Tue, 28 Aug 2007 09:17:47 +0000

MOTIVASJON
DET SOM FORÅRSAKER AKTIVITET HOS ET INDIVID, SOM HOLDER AKTIVITETEN VED LIKE OG SOM GIR AKTIVITETEN MÅL OG MENING

Arbejdsreglement fra 1872!
“§ 1. Gudsfrygt, Renslighet og Paalidelighet er nødvendig i Arbeidet.
Et godt arbeidsmiljø !

Innskrenkinger og stadige omstillinger, trusler om privatisering, konkurranseutsetting osv. der personalet føler at de har lite og ingen innflytelse, gjør at mange føler mindre og mindre lojalitet til sin arbeidsplass. Dette kan føre til at man blir fortere utbrent i arbeidet og lettere syk. Og når man har vært syk i en lengre periode blir det stadig vanskeligere å komme tilbake til arbeidet.
Noen av utfordringene kan da være:

Hvordan få med den viktigste ressursen: personalet, til et forebyggende arbeid. (en oppgave for verneombud/tillitsvalgte og ledere)
Motivere til et positivt miljø, slik at vi blir involvert og har lyst til å være på arbeid.
skape en kultur som gjør at vi får et eierforhold til arbeidsplassen vår, der vi føler og ser at vi har medinnflytelse og blir sett av de andre (medarbeidere/ledere)
jo bedre man har det på arbeidsplassen, jo bedre er imunforsvaret
få til en lagånd/ et fellesskap
Føle at man er “viktig” på arbeidsplassen
Hva er et godt arbeidsmiljø?

§ 12 i Arbeidsmiljøloven. gir en antydning: “et arbeidsmiljø som gir arbeidstakeren full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger.”
Arbeidstilsynet presenterer følgende visjon:
“Det gode arbeidsmiljøet innebærer at arbeidet i seg selv skal være helsefremmende og ikke gi negative effekter. Arbeidet skal tilrettelegges slik at det ikke gir helseplager.”

(Utviklingstrekk ved arbeidsmiljøet)
Visjonen uttrykker klarere enn lovteksten at arbeidsmiljøet også har som oppgave å medvirke til å styrke helsen vår “helsefremmende” vs. forebyggende. Dette er en interessant og spennende utvikling fra tidligere, hvor man fokuserte mer ensidig på det fysiske arbeidsmiljøet. Vi ser mer og mer tendensen og ønsket om å vektlegge en helhet.
På arbeidsplassen forekommer det problemer av ulik karakter. Det er ikke til å unngå der flere mennesker møtes. Det kunne vært sagt mye om årsakene til dette, altså om hvorfor, men la oss heller se på ulike måter å angripe arbeidsmiljøproblemer, altså hvordan.

Arbejdsreglement fra 1872!
“§ 2. Personalets Arbejdstid er nu reduceret til fra kl. 0600 Morgen til kl. 0600 Aften med Undtagelse av Sønsage, hvor det forutsættes at man beskjæftiger sig med Gudsfrygtige Sysler. Bøn vil blive læst af vor øverste Chef hver Morgen ved Kontorets Begyndelse.

Forebygging

Det beste er selvfølgelig å hindre at helseskadelige forhold oppstår, eller iallfall å fjerne disse før de har gitt helseskader. Det kalles primær forebygging eller helsefremmende arbeid.

Dette arbeidet er avhengig av at vi arbeider prosessorientert, går inn i systemet, har kunnskap om hvilke faktorer som kan være helseskadelig for mennesket, og sørge for at organisasjonsprosessen er slik at det ikke oppstår helsefare.

Det nest beste er å fjerne de helseskadelige forholdene når vi oppdager at de har ført til helseskader. Dette kalles sekundær forebygging, dvs aktivt oppdage helseskadene, se sammenhenger og korrigere.

Det dårligste utgangspunktet har vi når helseskadene er blitt så store at arbeidstakeren ikke lenger kan makte arbeidet på vanlig måte. Vi må tilpasse, omplassere eller attføre.

Vi må altså forsøke å gjøre det beste mulig ut av en allerede eksisterende/oppstått situasjon.

Dette kalles tertiær forebygging. Det er snakk om å tilpasse, tilrettelegge og begrense skaden.

Den vanligste måten å håndtere arbeidsmiljøspørsmål er enten å reparere skaden (sekundær forebygging) eller å begrense den (tertiær forebygging).

Den helsefremmende, å hindre at helseskader oppstår ved å gå inn å sørge for at systemene og arbeidsprosessene er gode (primær forebygging), viser seg oftest å være den optimale for den enkelte arbeidstaker. Men dessverre også den som er vanskeligst å gjennomføre.

Arbejdsreglement fra 1872!
”§ 4. Alle yngre Ansatte og Lærlinge maa møte 10 min. før bønnene læses, og maa være til Ledelsens Disposition ogsaa efter ordinær Arbejdstids Ophør.

Psykiske helse – en del av arbeidslivet

Hva er psykososialt arbeidsmiljø?
Tradisjonelt har arbeidsmiljøet vært delt inn i tre:

Det fysiske
Det psykiske
Det sosiale
Det fysiske omfatter de relativt konkrete, synlige og målbare forhold. Det oppleves ofte enklere og mindre komplisert å ta opp forhold knyttet til det fysiske arbeidsmiljøet.

Det psykiske og det sosiale blir sett under ett og har fått betegnelsen det psykososiale arbeidsmiljø. Dette omfatter stort sett abstrakte forhold, som er langt vanskeligere å håndtere og bare noen ganske få organisasjoner har maktet å dekke dette i sitt intern-kontrollsystem (IK-system).

Arbejdsreglement fra 1872!
” § 5. Personalet bør ikke anvende Beklædning i lyse Farver. Støvler og Frakker er ikke længer nødvendig i Arbejdet fordi en Ovn nu er blevet installeret. Det gjøres Undtagelse for Halstørklæder og Hatte i særlig koldt Veir. Dessuten maa hver ansat i Vintermaanederne selv medbringe 4 Pund Kul hver Dag.
Det gode liv
Jo bedre man har det jo bedre er immunforsvaret
Det er frelse å tro på et menneske og bli trodd på
Humor
Å komme et sted fra er grunnleggende. Det å høre til et sted.
Vi kan mye mer bare det psykososiale er tilstede
Å ville hverandre godt på tvers av skillelinjene

Arbejdsreglement fra 1872!
” § 6. Det er forbudt at snakke i Arbejdstiden. Der gøres opmerksom paa at en Ansats Ærbarhed, Properhed og Ansvarsfølelse vil blive draget i Tvil dersom han ryger Cigarer, drikker Alkohol af enhver Slags, spiller Billard eller deltager i politiske Møder
Lojal mot sine medarbeidere og arbeidsplassen
Hva er lojalitet?
Å beskytte forholdet mellom:
Seg selv og de andre medarbeiderne
Medarbeiderne og lederne
Bedriften og kundene
Å være lojal kan innebære

Å argumentere for sine synspunkter før bestemmelsen taes.. men aktivt støtte beslutninger som du selv er uenig i.
Å gi kritikk når den er rettet direkte til en person og ikke baksnakkes Å gi tilbakemelding når fundamentale forutsetninger mangler
Å holde det du lover og ikke love mer enn du kan holde
Miljø = vekstvilkår. Inkludere den enkelte ansatte i miljøet. Få muligheten til å få ansvar og å “tørre” å ta ansvar.
Trivsel. Må trives for å fungere godt i arbeidsmiljøet.
Trygghet
Stimuli
Lojalitet. Lojale medarbeidere. Sjalusi og misunnelse kan ødelegge arbeidsmiljøet. Medbestemmelses muligheter og informasjonen i forkantr er viktig fore at lojaliteten til arbeidsplassen er der. Få lojaliteten til å bli en kultur på arbeidsplassen.
Lagånd Fellesskap. Nødvendig med å komme med meningsforskjellene. Selv om ikke alle blir enige, så er det viktig å vise seg lojal mot avgjørelsene.
Respekt. Selvrespekt, hva kan jeg gjøre for at mine medarbeidere får respekt for seg selv og et godt selvbilde.
Selvkontroll. Ta vare på seg selv. Må ha selvrespekt og et godt selvbilde for å kunne ta kontroll på seg selv.
Ærgjerrighet. Bli bevist på sin ærgjerrighet. Bli litt mer ærgjerrig.
Selvtillit. Respekt og kontroll på seg selv er viktig.
Vilje
Ambisjoner
Ærlighet. Ikke rom for løgner
Følelser. Tørre å vise sine følelser overfor sine medarbeidere.
Motivasjon/informasjon. Jo mer informasjon jo mer motivasjon (og bedre)
Konsentrasjon. Ansvarsfullhet om arbeidet.
Ydmykhet. Være ydmyk for å tillegge seg de andre ferdighetene. Men samtidig klare å stå for sine meninger og ta avgjørelser som kan være upopulære.

Arbejdsreglement fra 1872!
§ 7. Personalet har Mulighed for at intage Forfriskninger mellom kl. 11.30 og kl. 12.00. Arbejdet må imidlertid ikke avbrydes. Kunder, Ledelsen og Pressen maa behandles høflig og med Respekt.
Hva kjennetegner samhandlingskompetanse?

Sosial kompetanse dreier seg om å arbeide sammen med andre medarbeidere i verdiskapende prosesser. Å kunne gi og motta tilbakemelding er en viktig forutsetning for å utvikle sosial kompetanse.

Jeg forstår at å lytte er viktigere enn å snakke.
Jeg er meg bevist at det viktigste ikke er at jeg sier det, men at det blir sagt.
Jeg er i stand til å se egen kompetanse og egen begrensning. (vite hvem som kan det jeg ikke kan)
Jeg vet hva de andre kan og hva som er de andres rolle og funksjon. (derfor må jeg vite hva jeg selv kan og hva som er min funksjon)
Jeg er i stand til å ta imot kontinuerlig tilbakemelding på hvordan jeg virker i samspillet med andre.
Jeg har akseptert og forstått at jeg er ressursen jeg bruker i møtet med andre.
Jeg er i stand til å stå i en vedvarende prosess.
Jeg evner å ta i bruk personlige styrker og egenskaper som har lite med profesjon og fag å gjøre, men mye med meg selv som person.

Kommunikasjonens rolle og betydning
Begeistret – sprenge grenser
Ivrig – delta
Enig – ta stilling
Forstå – budskapet
Oppfatte – innholdet
Høre – lyd
(Vi begynner med å høre lyd, så oppfatter vi hva som bli sagt før vi forstår budskapet. Deretter tar vi stilling til budskapet og deltar aktivt. Og så er håpet at vi blir så begeistret at det kommer til handling)

Vi må strebe etter å kommunisere på en så enkel måte at våre tilhørere forstår budskapet vårt og kan, ut i fra det, ta stilling til om de er enige i vår mening.
Arbejdsreglement fra 1872!
” § 8. De Ansatte maa holde sig friske. Lønudbetalinger standses øjeblikkelig i Tilfælde Sygdom. Det anbefales at hver Ansat foretager Opsparing for at sikre sig mot Sygdomsfravær og for at forebygge Alderdommen, saaledes at de ikke bliver en Byrde for Samfundet.
Hva kan vi gjøre for å få et godt arbeidsmiljø der vi arbeider?

Viktig

Finne en “felles” plattform/ståsted på arbeidsplassen og arbeide ut ifra den
Ha en “kultur” på arbeidsplassen som gir rom for åpenhet og gjensidig toleranse i alle ledd og ikke tillater baksnakking av sine medarbeidere
Ha en åpen dialog/kommunikasjon mellom medarbeiderne og ledelsen
Få være med på de avgjørelser som er viktig for den enkelte ansatte
Føle at man er “viktig” på arbeidsplassen
Motarbeide “baksnakking” å gi kritikk til den det gjelder
Gi klar og tydelig beskjed ved korreksjon
Ikke la “ros” bli etterfulgt av “ris” (“du er grei, men nå skal du få juling..”)
Passe på hvor og når du gir korreksjon
Rett tid og sted
Husk at det er viktig å gi konstruktiv kritikk. Både positiv og negativ
Gå på sak og ikke på person
Være en pådriver og gjennom sitt arbeid bidra til at de andre gjør en god jobb
Ta opp problemer med en gang, med rette person, før det blir en sak av det.

” Hvis det du gjør virker, gjør mer av det! Hvis det du gjør ikke virker, gjør noe annet!”
Atferd som gis oppmerksomhet, har tendens til å gjenta seg.
Arbejdsreglement fra 1872!
” § 9. Det understrekes at Arbejdsreglementet betyder en vesentlig Forbedring af de Ansattes Arbejdsforhold. Det ventes derfor af de Ansatte en tilsvarende Forbedring i udført Arbejdsmengde.
Hva er det som gjør at jeg gleder meg til å gå på arbeid
Vite at jeg tilhører et fellesskap som setter pris på meg og har tillit til meg.
Vite at jeg gjør en nyttig jobb
Vite at jeg har tillit til mine kolleger og ledere.
Vite at mine kolleger og ledere har tillit til meg.
Vite at jeg har ansvar og at jobben min er utfordrende og krever noe av meg
Vite at jeg “kan” si min menig og at jeg blir hørt på av mine kolleger og overordnede
Vite at jeg får feedback på det jeg gjør i mitt arbeid via konstruktiv kritikk (ros og ris)
(Referanse: Professor Guttorm Fløystad, Rune Gerhardsen, Frode Kyvåg, psykiater Unni Kristiansen)

Hello world!

hovedverneombud — Thu, 23 Aug 2007 08:33:27 +0000

Welcome to WordPress.com. This is your first post. Edit or delete it and start blogging!