Vernetjenesten i Kristiansund

Til ettertanke! Vi er hverandres arbeidsmiljø og alles handlinger og væremåte er med på å skape miljøet på arbeidsplassen.

VISJON OG ETISKE RETNINGSLINJER FOR VERNETJENESTEN

Kristiansund kommunes visjon for vernetjenesten er at den skal være en viktig aktør i kommunens HMS-arbeid. Verneombudet skal være både pådriver og ressurs for ledere og ansatte i arbeidet for et godt arbeidsmiljø.

Dette er fra et innlegg som er publisert i «Oss tillitsvalgte», fagbladet for tillitsvalgte i Fagforbundet.

Resten av publikasjonen finner du her

Endringer i arbeidsmiljøforskriftene

Etter høringer i 2016 har Arbeids- og sosialdepartementet fastsatt endringer i arbeidsmiljøforskriftene. Endringene gjelder fra 1. januar 2017.

Se mer her:

Nedenfor finner du en side om:

• Nattarbeid

• Er åpne kontorlandskap egentlig den beste løsningen

• VERNEOMBUDETS ETISKE RETNINGSLINJER

• tobakksskadeloven

Hei!

Jeg heter Jarle Krogsæther og var hovedverneombud i Kristiansund kommune i over 20 år.
Med denne siden ønsker jeg å lage en side der verneombud, hovedverneombud og andre som er opptatt av et godt arbeidsmiljø, kan finne hjelpemidler i sitt arbeid.
Her finner du linker til aktuelle lover, forskrifter og veiledninger på nettet. Se menyen øverst på siden.

NB: Denne siden blir ikke oppdatert mer. 

FESTINA LENTE (skynd deg langsomt) Hastverk er ikke uttrykk for en bevisst og aktiv tilværelse, men for uløste problemer og manglende kontroll.

Her er link til  Vernetjenesten i Fagforbundet.

Til ettertanke! Livsvisdom består blant annet i kunsten å forkaste det uvesentlige. Lin Yutang

3 tips mot negativitet

Har du en dårlig dag? Her er noen råd om hvordan du kan snu negative tanker.

Har du hatt dager på jobben hvor du føler at tingene er ute av kontroll? Uventede problemer dukker opp, du rekker ikke det du skal og kanskje tar du også deg selv i å gjøre flere feil. Selv i de mest frustrerende øyeblikkene finnes det imidlertid noe du selv kan gjøre noe med, skriver bedriftsrådgiver Marla Tabaka i et innlegg hos Forbes.

Du kan gjøre noe med holdningene dine, noe som igjen vil påvirke hvordan du føler deg og hvordan andre oppfører seg mot deg. Her er Tabakas tre tips i sakens anledning:

Tenk annerledes…

Når du tar deg selv i å tenke «dette vil aldri gå», spør deg selv: Er det virkelig sant, og tror jeg egentlig at det er slik? Svaret er vanligvis nei. Rådgiverens råd er at du lager deg en liste med argumenter for hvorfor den negative tanken ikke er sann. Begynn så å tenke annerledes. Let etter den beste muligheten du kan finne. Tenk: Kanskje finnes det en måte jeg kan løse dette på?

Snakk annerledes

Omformuler negative kommentarer som er på vei ut. Det ligger i menneskers natur å gå i forsvar mot negativitet, selv om den ikke er rettet direkte mot dem. Istedenfor å snakke om hvor ille dagen din er, kan du velge en eller to ting ved denne dagen som er positive og snakke om disse. Snart vil du oppleve at du fokuserer på positive ting, istedenfor å tenke på det negative, hevder Tabaka.

Vurder annerledes…

Negative tanker om deg selv eller andre gjør at energinivået ditt daler. Istedenfor å se etter feil hos folk (inkludert deg selv), se etter de gode kvalitetene. Marla Tabaka skriver at dette er et morsomt eksperiment, ettersom folk langt på vei ser ut til å være slik du forventer at de er. Hvis du generelt sett ser på noen som lite samarbeidsvillige, er det den siden av personen du vil se. Se i stedet etter mer positive sider ved folk, og du vil oppdage at de fremstår i et annet lys.

Vernetjenesten og etikk på arbeidsplassen

En av oppgavene til verneombud, tillitsvalgte og ledere er å opplyse og ansvarliggjøre sine medarbeidere om at alle har en medvirkningsplikt til å skape et godt arbeidsmiljø på sin arbeidsplass. Alle arbeidstakere har en plikt til å være med på å skape et etisk forsvarlig arbeidsmiljø. Alle ansatte må få en forståelse for at de har innflytelse på sitt arbeidsmiljø og at de er medvirkende til hvilken kultur det er på arbeidsplassen. Det er de ansatte selv, som skaper denne kulturen.

Målet må bli, å skape en så god arbeidskultur at uenighet og samarbeidsproblemer blir tatt opp på et så tidlig tidspunkt og på en slik måte at eventuelle konflikter blir unngått.

Omvendt brainstorming

Omvendt brainstorming er en morsom og energigivende metode som kan bidra til å få øye på nye muligheter og styrke samarbeidsevnen.

Kjernen i metoden er å snu en situasjon eller en problemstilling på hodet og deretter finne ut av hva man skal gjøre for å unngå at situasjonen oppstår.

Fremgangsmåten er som følger:

1. Gjennomfør en brainstorming på hva dere kan gjøre for å komme lengst mulig vekk fra ønsket situasjon. Spør for eksempel:Hvordan kan vi innrette oss slik at vi får minst mulig tillit til hverandre? Eller hva kan vi gjøre på arbeidsplassen hos oss for at vi skal vi skal oppleve at arbeidsoppgavene og utfordringene blir minst mulig rettferdig fordelt? Eller hvordan skal vi innrette oss for at vi skal oppleve at vi ikke har interesse for/vilje til å samarbeide om arbeidsoppgavene våre?Hils alle forslag velkommen og bygg videre på hverandres forslag og ideer.
2. Forhold dere nå til utsagnene. Er det noen dere allerede praktiserer? Sett en stjerne ved disse utsagnene. Det er tilstrekkelig at bare en synes det er slik.
3. Snakk om de utsagnene som er blitt markert: Hva kan dere gjøre i stedet?
4. Avtal hva dere skal gjøre annerledes – i morgen og på lengre sikt. Bestem hvilke konkrete tiltak dere tenker å iverksette for å nå målet, individuelt eller i en liten gruppe. Skriv punktene ned på flipover og heng opp i fellesområdet.
5. Avtal dato for oppfølgingsmøte.
6. La gjerne medlemmene i gruppen skrive ned eksempelvis tre ting den enkelte skal bidra med frem til neste møte for å oppnå ønsket situasjon.  Ta en runde rundt bordet og la hver enkelt presentere minimum ett av sine punkter.
7. Når dere opplever at dere er kommet i havn med ett av områdene kan dere gjerne starte ny prosess for neste område.

Snurping

Torleif Lundqvist mener at «Snurping er mer skadelig for folkehelsa enn passiv røyking»,

Lundquist mener det burde vært et lovverk som kan beskytte oss mot passiv snurping i arbeidsmiljøet.

Pessimisme er smittsomt og optimisme er smittsomt  Hvilken side vil DU smitte ? Den negative eller den positive.

Det du tenker, sier og gjør mange nok ganger, blir din virkelighet, sier han. 

Latter og smil

Latter er godt våpen mot snurping og at den korteste veien mellom mennesker er gjennom et smil.

«Å le 100 ganger hver dag har samme effekt som 10 minutters jogging hver dag og gir oss to ekstra leveår. Hvis vi både jogger og ler, så har det dobbel effekt sa han».

«et liv uten humor er som en bil uten støtdempere». I tillegg til humor, er takknemlig er også et godt våpen mot snurping. Han mener det ikke går an å snurpe og være takknemlig samtidig.

I tillegg mener han arbeidsmiljø ikke er noe vi får, men noe vi selv er med å skape.

Å ha forventninger betyr å ha et åpent sinn, passiv snurping er mer skadelig for folkehelsa enn passiv røyking, vi fokuserer for mye på det som går galt- hvor blir det av suksesskomiteene? Vi må fokusere på mestring, likestilling betyr likeverd – intet fotball lag består av bare gode keepere, vi må ikke sutre over det som skjedde i fjor – legg ting bak oss og kom oss videre – vi må greie å sette strek over skuffelsene

Etisk arbeidsmiljøregel„ Snurping i fellesområdene er ikke tillatt.

Omorganiseringer presser sykefraværet opp

Fusjoner og større endringer på arbeidsplassen gir økt sykefravær blant de ansatte. I overgangsfaser kan lederne påvirke fraværet gjennom måten de leder på. Det viser en ny undersøkelse ved norske sykehus.

Økning både før og etter omstilling

Undersøkelsen bygger på data fra 40.000 ansatte. Den viser at fraværet øker i forkant av sykehusfusjoner og i det andre, tredje og fjerde året etterpå.

– At sykefraværet øker i året før omstillingene starter, skyldes nok usikkerhet og negative forventninger til det som skal skje. Deretter ser vi ingen effekt før i det andre, tredje og fjerde året etter fusjonen. En mulig årsak er at det normalt tar noe tid før en fusjon virker fullt ut på driften. Derfor kan det ta tid før virkningen av en omstilling og reaksjonen på den kommer, forklarer Bernstrøm.

Ledere gjør en forskjell

– Mellomlederne har en nøkkelrolle for sykefraværet under store omorganiseringer, sier Vilde Hoff Bernstrøm.

I sykehusene som helhet er det sammenheng mellom organisasjonsendringer og økt langtidsfravær. Likevel er det forskjell på fraværet i ulike seksjoner og avdelinger. Undersøkelsen viser at dette er knyttet til måter å lede på.

Bernstrøm sammenlignet sykefraværet med fire ulike former for lederadferd:

• Grad av lojalitet
• Evne til å gi sosial støtte
• Oppfølging av arbeidsoppgaver
• Tilbøyelighet til å ta opp problemer

Ledere med sterk lojalitet til toppledelsen og som var nøye med å gjennomføre beslutninger ovenfra, hadde større sykefravær i sin avdeling enn andre.

– Det er kanskje overraskende at de som er mindre lojale til sine overordnede, har lavere fravær, sier Bernstrøm.

Hun forklarer sammenhengen med at de som ikke er helt lojale i alt, skaffer seg noe større rom for å tilpasse og legge tilrette i egen avdeling. Dermed kan de også bedre beskytte sine ansatte mot negative følger av en stor omorganisering. Undersøkelsen viser at mellomledernes måte å lede på kan forklare halvparten av variasjonene i sykefraværet mellom avdelinger.

– Lederne har oversikt over tilretteleggingsbehovene. Og de påvirker trolig både de ansattes helse og motivasjon for å gå på jobb. Slik betyr lederne mye for de ansattes fravær, både positivt og negativt, sier Bernstrøm.

Sosial støtte kan slå ulikt ut

Å være i dialog med sine ansatte og tørre å ta de vanskelige samtalene er et annet kjennetegn på ledere med lavt fravær. I avdelinger der ledere gir mye sosial støtte, men samtidig er unnvikende og ikke tar de vanskelige samtalene, er sykefraværet høyest.

– Det er forskjell mellom ledere som våger å ta de vanskelige samtalene med sine ansatte, og de som er mer ensidig omsorgsorienterte. Det er mulig at ledere som gir mye sosial støtte, men unngår de vanskelige samtalene, blir opplevd som mer tolerante for fravær.  Dermed får de også et høyere sykefravær i sine avdelinger. Ledere som følger opp ansatte med hensyn til arbeidsoppgaver, har lavere fravær i avdelingen under endringsprosessen, forteller Bernstrøm.

Blir ikke klokere av skade

Vær forsiktig med fusjoner. Det er Bernstrøms råd til ledere som vil ha kontroll med sykefraværet. Særlig fraråder hun hyppige endringer. Dette gjelder ikke bare fusjoner, men også at avdelinger eller mindre enheter i sykehusene blir splittet opp, slått sammen, og ansatte flyttet rundt på.

– Ansatte lærer ikke å bli mer tolerante for store endringer ved å bli utsatt for flere av dem.  De negative følgene hoper seg opp og fører til økt risiko for langtidssykefravær, forteller hun.

Men virksomheter kan skape sunne omstillinger. Da må de gi rom for medvirkning og lokale tilpassninger.

– Det er verdt å merke seg at det er de ”ulydige” lederne som har det laveste sykefraværet. Høyt sykefravær er et tegn på at noe er galt, sier hun og understreker følgende:

– Når ansatte og ledere opplever at prosessen er rettferdig og kommunikasjonen er god blir også sykefraværet og tilhørende omkostninger lavere.

10 tips: Hvordan skape misfornøyde medarbeidere?

1. La omdømmebygging gå foran alt.

 

Virksomhetens omdømme er viktigere enn det meste annet, enten det er i privat eller offentlig sektor. Bygg den merkevaren bedriften er og legg ut på nettsidene noen fine ord om Corporate Social Responsibility slik at det ser ut som dere tar samfunnsansvar. Skap verdier og visjoner for virksomheten med ord ingen kan være uenige i – da trenger de heller ikke etterleves. Debatter rundt faglig uenighet, prioriteringer, innholdet i bedriftens verdier eller hvordan samfunnsoppdrag utføres må ikke komme ut i offentligheten. Aller helst bør slike debatter også knebles internt. Sørg for at ansatte som ikke respekterer dette eller varsler om uheldige forhold får merke det på kroppen. Det være seg i form av baksnakking, latterliggjøring, utfrysing eller ved at de ikke får forfremmelse, personlig lønnsøkning eller fornyet kontrakt.

 

2. Sørg for å gjøre alt tellbart.

Virksomhetens fremste mål kan telles og måles. Dette gjelder også i offentlig sektor som helsevesen, politi, barnehager, skoler og universitet. Definer mål som er lette å telle, det kan være gjennomstrømning, karakterer, atferdsmål, oppklaringsprosent eller artikkelproduksjon. Sørg for at undervisning kalles produksjon, elever og pasienter kalles kunder osv. Betrakt dine medarbeidere som ledd i en produksjonskjede og behandle dem gjerne som en utgiftspost. Innfør stadig flere og mer detaljerte resultatmål slik at enda mer må dokumenteres og rapporteres. Få medarbeiderne med på å prioritere de sakene som raskest gir utslag på måltall, eller til å jukse med måltallene for å få pene resultater. Medarbeidere som etterlyser faglige begrunnelser for prioriteringene sammen med debatt om innhold og kvalitet, må betraktes som illojale og motta dertil egnede represalier, her er det bare fantasien som setter begrensningen.

3. Kontroller dine medarbeidere.

Bland deg stadig opp i hvordan dine medarbeidere utfører arbeidsoppgavene og kom med forslag til hvordan det kan gjøres annerledes. La medarbeiderne merke at du ikke stoler verken på dem, deres dømmekraft eller fagkunnskaper. Minn dem jevnlig på at du som sjef har kontroll og oversikt, selv om du iblant tviler på det selv. Respekter heller ikke deres privatliv, men forvent svar på e-post til alle døgnets tider, i helger og ferier.

Eller: 4. Vær aldri til stede.

Du har personalansvar for så mange, og så mye annet å gjøre at det er umulig å finne ut hvordan det står til med den enkelte. Bry deg derfor heller ikke om hva de driver med eller om de jobber sammen mot felles mål. Spis aldri lunsj med dine medarbeidere eller vær til stede i deres arbeidshverdag. Ta heller med matpakke på møter og vis på den måten hvor travel du er. Når du en sjelden gang er til stede: Hold alltid fokus på flere steder samtidig, for eksempel sørg for å lese e-post samtidig som du snakker med en medarbeider. Dersom du oppdager at du ikke har fått med deg hva medarbeideren har sagt, lat som du har hørt det og skift tema.

5. Unngå for enhver pris å være tydelig.

Dette spesielt hvis det kan skape ubehag for deg selv. Sky alle tilløp til diskusjoner eller konflikter. Utsett å ta ubehagelige beslutninger, vent heller til beslutningen er tatt for deg. Uttrykk enighet med den siste du snakket med, og er du i tvil sørg for at det du sier og kroppsspråket ikke henger sammen. I samme ånd kan du spare deg for å gi tilbakemeldinger til medarbeiderne, spesielt i form av positiv anerkjennelse. Hvis du en sjelden gang må gi tilbakemelding på noe som ikke holder mål, sørg da for grundig å «ta rotta» på vedkommende slik at du slipper det samme igjen. På denne måten vil medarbeiderne være usikre på hvor de har deg, og du unngår ubehageligheter som kritikk eller ærlige tilbakemeldinger på hvordan de oppfatter deg som leder.

6. Gå videre, se deg ikke tilbake.

Oppsummeringer, evalueringer og debriefs er bortkastet tid. Det samme er møter hvor medarbeiderne kan reflektere rundt problemstillinger og komme med innspill og forslag til alternative handlemåter. Husk at du har en jobb du skal gjøre! Derfor trenger du heller ikke følge opp tiltak etter medarbeiderundersøkelser, enten det gjelder forhold på arbeidsplassen eller kravstore enkeltmedarbeidere. Hvis du arrangerer informasjonsmøter, sørg for at det ikke utvikler seg til en arena der medarbeiderne kan påvirke beslutninger eller forslag til ny organisering.

7. Tenk først og fremst på deg selv.

La dagens humør styre hvordan du behandler de ansatte, ikke minst når du deler ut ros og ris. Selv om du i går synes det var artig med litt humor og ironi fra dine medarbeidere, kan du i dag slå hardt ned på det. Ingen skal få gjøre narr av deg! Tilsvarende kan du utøve personalreglementet etter dagens lune. De som ikke liker det, kan finne seg en annen jobb, det er en frivillig sak å arbeide her. Avbryt medarbeiderne når du kommer på noe du vil ha sagt. Fokuser stadig på deg selv og dine egne forslag, eller presenter andres forslag som ditt eget. Pass gjerne på at dine medarbeideres innsats gir deg bonus. Det viktigste er tross alt deg og din karriere!

8. Ledelse er noe du gjør hvis du har tid.

I din virksomhet er eneste mulighet for å komme deg videre faglig og lønnsmessig at du går inn i en lederstilling. Ledelse dreier seg om å administrere systemer og medarbeidere, la derfor alt maset om såkalt god ledelse prelle av som vann på gåsa. Ta en dag om gangen, fokuser på de oppgavene som haster mest. Overhør det dersom dine medarbeidere etterlyser HMS-tiltak eller annet som koster tid og penger eller kan sette deg i et dårlig lys. Gjør det klart at dette prioriteres langt ned og skyv det fra deg på ubestemt tid.

Eller: 9. La ikke medarbeidernes faglige innsikt stå i veien.

Du har en solid lederutdanning og trenger ingen spesialkompetanse innen det arbeidsfeltet du skal lede andre. La derfor ikke dine medarbeideres meninger og faglige kompetanse komme inn som forstyrrende elementer. Delegér allikevel ansvar så lenge det ikke medfølger myndighet til å ta beslutninger. Stol på dine lederevner og sørg for at du utstråler utilnærmelighet og autoritet. Ikke glem at en leders evne til å ta beslutninger er suveren og selvstendig. Ledelse er et fag som står på egne bein!

10. Gjør livet surt for dem du misliker.

Du har bruk for medspillere, ikke for sytere og pingler. Sørg for å premiere dem du liker og som er med på dine forslag. Bannlys alt som lukter av organisering slik som tillitsvalgte, fagforeninger og tariffavtaler. Slå ned på alle tilløp til kritikk, enten det gjelder din person eller hvordan arbeidet og belønningssystemer er organisert på. Motangrep kan du la komme i form av mistenkeliggjøring, latterliggjøring, utestengning eller baksnakking av dem som framfører budskapet. Sørg for at tonefallet ikke levner tvil om hva du mener om dem. Du kan også forlate rommet når vedkommende kommer inn, overhøre når de prøve å si noe, utestenge dem fra sosiale aktiviteter, holde tilbake viktig informasjon, beskylde dem for å lyve eller true dem med oppsigelse. For å hindre at medarbeiderne rotter seg sammen mot deg, bør du sørge for å sette dem opp mot hverandre. Finn deg et par favorittmedarbeidere og sørg for å skryte uhemmet av disse mens andre hører det. Unngå samtidig enhver positiv omtale av syterne dersom de har gjort en like god innsats. Ydmyk dem heller i andres påhør ved å påpeke den minste feil og uregelmessighet du finner. Det er ikke så nøye om feilen egentlig ikke er deres. Vil du gni det ekstra godt inn, bruker du økenavn på dem istedenfor deres virkelige navn. Et raseriutbrudd i ny og ne er heller ikke å forakte. Gå ikke av veien for å bryte taushetsplikten når det gjelder innhold i sykemeldinger eller plante mistenksomhet og negativ informasjon om medarbeidere du ikke liker. Hvis du ønsker å fysisk trakassere enkeltmedarbeidere, sørg for at det skjer i det skjulte og er umulig å bevise. Er du mann kan du beføle eller klype dine kvinnelige underordnede både her og der, det må de tåle. Blir de sinte bør du vurdere å finne noen andre å tafse på, det er nok av dem som ikke tør å si ifra i redsel for konsekvensene.

Dette er ingen uttømmende liste, det finnes uendelige muligheter for å skape misfornøyde medarbeidere! Med tilstrekkelig innsats kan du kanskje klare deg med bare ett av disse tipsene for å oppnå at de mest brysomme personene forsvinner ut eller blir sykemeldte. Du blir kanskje upopulær blant medarbeiderne og virksomhetens resultat lider, men det medfører ikke nødvendigvis negative konsekvenser for deg selv. Kanskje du til og med kan se fram til forfremmelse eller nye lederoppgaver ved neste korsvei!

—

Inspirasjon til artikkelen er hentet fra ulike kilder gjengitt nedenfor og fra samtaler med en rekke erfarne medarbeidere i privat og offentlig sektor.

Bernstrøm, V. H., & Kjekshus, L. E. (2012). Leading during change: the effects of leader behavior on sickness absence in a Norwegian health trust. BMC Public Health, 12, 799.

Burke, R. J. (2006). Why leaders fail: exploring the darkside. International Journal of Manpower, 27(1), 91 – 100.

Einarsen, S., Skogstad, A., Aasland, M. S., & Løseth, A. M. S. B. (2002). Destruktivt lederskap: Årsaker og konsekvenser. I A.

Skogstad & S. Einarsen (Red.), Ledelse på godt og vondt: effektivitet og trivsel (s. 233- 254). Bergen:  Fagbokforlaget.

Erickson, A., Shaw, J. B., & Agabe, Z. (2007). An empirical investigation of the antecedents, behaviors, and outcomes of bad leadership. Journal of leadership studies, 1(3), 26-43.

Landsend, M. (2013, 13. mai). Derfor misliker vi sjefen, Dagbladet, s. 14-15.

Olsvold, N. (2013, 8. mai). Kamp mellom mennesker og tall, Kronikk, Dagsavisen, s. 4-5.

Schilling, J. (2009). From Ineffectiveness to Destruction: A Qualitative Study on the Meaning of Negative Leadership. Leadership, 5(1), 102-128.

Slagstad, R. (2013, 16. april). Den nye samfunnsstriden, Foredrag fra Velferdskonferansen i Oslo 15/4-13,

Klassekampen, s. 14-17

Regelhjelp.no

Hva er Regelhjelp.no?

Regelhjelp.no kan gjøre det lettere for deg og din virksomhet å finne frem i regelverket. På Regelhjelp.no kan du finne ut hvilke krav som gjelder for din bransje .Har du spørsmål om HMS, internkontroll, forurensning eller miljø og helse?  Her viser tilsynsetatene kravene som gjelder din bransje.

Her er siden til Regelhjelp.no

Selvledelse − Ingen fortjener å tilhøre et bedre lag enn det de er villige til å være med på å skape selv. Det gjelder også i arbeidslivet. (Marit Breivik)

Stortingsmelding om Arbeidsforhold, arbeidsmiljø og  sikkerheit

Ny stortingsmelding vil medføre en rekke endringer i forhold til virksomhetenes arbeidsmiljøinnsats.

Meld. St. 29 (2010–2011); Felles ansvar for eit godt og anstendig arbeidsliv – Arbeidsforhold, arbeidsmiljø og sikkerheit

Fredag 26. august la regjeringen frem stortingsmeldingen med følgende budskap:

”Dette er første gongen det blir lagt fram ei melding til Stortinget om arbeidsforhold, arbeidsmiljø og sikkerheit i norsk arbeidsliv. Med denne meldinga blir Stortinget invitert til ei drøfting av grunnleggjande forhold og utfordringar i det norske arbeidslivet. Meldinga drøftar også ei rekkje aktuelle arbeidslivsspørsmål og korleis dei kan følgjast opp.”

Meldingen tar for seg en rekke spørsmål som er av stor interesse for HMS-arbeidet i norsk arbeidsliv. Som et bakteppe for meldingen, kommer det frem at regjeringen ønsker mer kunnskap og et sterkere engasjement knyttet til HMS. Man regner med at lanseringen av den nye regelverksstrukturen vil medføre en revitalisering av HMS-arbeidet.

Legg også merke til en større endring i forskriftsstruktur som er på gang – 47 forskriftert blir redusert til seks nye. Selv om innholdet i all vesentlighet vil være det samme som før, vil dt kreve informasjon og opplæring til både ledere og ansatte.

Her finner du Stortingsmeldingern

 

Til ettertanke! ”Den som kun tar spøk for spøk og alvor kun alvorlig, han og hun har faktisk fattet begge deler dårlig.” (Piet Hein)

Til ettertanke! «Folk spør om kritikk, men de blir fornærmet hvis de får annet enn lovord.» (W. Somerset Maugham)

Ved en konflikt er hovedregelen:lær alt, les alt og undersøk alt…. Når to påstander står i motsetning til hverandre, bør vi snarere prøve å forene dem enn å la den ene utelukke den andre. Se på dem som to sider av samme sak

To hovedsyn på konflikter

* Konflikter er et sykdomstegn * Vi må eliminere/redusere konflikter * Konflikter hindrer utvikling * Viktigste teori: Enighets – teori

* Konflikter er drivstoff for forandringer * De kan benyttes i bestrebelsen etter ”det gode liv” * Konflikter er nødvendig for utvikling * Viktigste teori: Forandrings – teori

• Jeg mener at konflikter i arbeidet vårt er viktig for en videreutvikling av både oss selv og miljøet i sin helhet.
• Det er måten vi behandler konfliktene på som avgjør om de er til nytte for oss eller blir et problem på arbeidsplassen.
• Konfliktene må løses så fort som mulig og på lavest mulig nivå mens det enda er saklighet og ikke gått over til en person – fokusering.
• Det er også viktig å få frem alle sidene i konflikten. Og i konflikter der det er trakassering/mobbing er det viktig å få frem de bakenforliggende årsakene også, som kan være mindre kjent/synlige.
• Ved konfliktbehandling er det viktig å lytte og forstå alle partene i saken før en tar stilling til den. Det verste man kan gjøre i en konfliktsituasjon er å prøve å overse problemet, «feie det under teppet» og håpe på at det går over.
• Ved å gå inn i konfliktene og gjøre noe konstruktivt med dem kan de føre til en forbedring og forandring av arbeidsmiljøet.
• I motsatt fall viser det seg, at det kan føre til en stor forverring av miljøet og, i verste fall, til sykemeldinger og at personalet søker seg til andre arbeidsplasser.
• Det kan føre til en økonomisk belastning for bedriften, hvis ikke problemet blir tatt fatt i så fort som mulig og gjort noe konstruktivt med.

Til ettertanke! ”Det er mobbing når en person gjentatte ganger og over tid utsettes for negative handlinger. Dette kan dreie seg om trakassering, plaging, utfrysing, sårende erting o.l. .” (Arbeidstilsynet)

Min e-Post adresse er:

jarle.krogsather@kristiansund.kommune.no