Til ettertanke!”Det er først når vi lytter til motparten at han eller hun ønsker å lytte til oss. Først når motparten føler seg forstått, får han eller hun lyst til å la seg påvirke av oss”(Erik J. Van Slyke) |
Kommunikasjon er ikke alltid samarbeid, men samarbeid er alltid kommunikasjon.
Vi er kommunikasjon
Kommunikasjon er ikke alltid samarbeid, men samarbeid er alltid kommunikasjon. God kommunikasjon er en forutsetning for godt samarbeid. Mange av oss snakker i vei, og tenker ikke så mye over hvordan vi virker på andre, og – ikke minst – oss selv.
Samarbeid er kommunikasjon.
Vi sitter i møter, snakker, tier, snakker om, observerer, tolker og feiltolker, argumenterer, prøver å overbevise, går rett på sak, går omveier, roser , kritiserer etc. Kommunikasjon er langt mer enn ordene vi bruker. Brevet som ikke kom, svaret som uteble.
Se den andre (Lær deg å lytte)
- God kommunikasjon handler om å «se den andre.»
- At vi bryr oss om hva den andre sier og mener, og at vi forstår hva den andre sier,
- Være aktive lyttere,
- trenger ikke å være enige, men gå inn for å forstå at andre kan ha andre meninger enn det vi har.
- Det er lov å skifte mening.
Kommunikasjon handler også om å se det som er bakenforliggende . Ikke bare se det vi tror eller ønsker å se. Vi må arbeide for å klare å se etter mer, være åpne for andres meninger og følelser.
God kommunikasjon innebære at sender og mottaker oppfatter hverandres signaler og at de forstår hva signalene betyr – at de tolker hverandre riktig.
Først skal du tenke over hvordan det føles når noen ikke lytter til deg. Du føler deg ignorert, uviktig. I stedet for å like den andre personen, syns du han eller hun er uhøflig og selvsentrert. Tvert imot, er folk som føler de blir lyttet til enklere å håndtere.
Se etter tegn på at man ikke lytter til andre
Vandrende blikk, distraksjoner, side-samtaler, kjedsomhet, avbrytelser, gjøre to ting om gangen. Tren på å konsentrere deg. Jobb med å lytte. Gjør personen eller saken det gjelder til det viktigste fokuset i bevisstheten din, og det viktigste av alt er å holde konsekvent øyekontakt.
Ikke snakk
Bare lov deg selv å ikke si et ord på 30 sekunder, eller ett minutt. Det høres ikke lenge ut før du prøver det.
Ikke reager, lytt
Med en gang den andre personen sier noe, vil du ønske å si noe tilbake. Et svar. En respons. En korrigering. Vent.
Still spørsmål
Et godt kjennetegn på god kommunikasjon er når partene aktivt undersøker om den andre har forstått hva man mente å si.Ved å stille spørsmål fører det til at den andre personen snakker mer, ikke mindre. Det kan man gjøre ved å stille spørsmål som:
- «Skjønner du hva jeg mener, eller virker det uklart ?»
- «Hvis du forteller meg hvordan du har oppfattet det jeg har sagt, så kan jeg oppdage om det er noen misforståelser slik at jeg kan formulere meg bedre «
- «Har jeg forstått deg riktig når jeg oppfatter at du syns at …?»
- «Kan du forklare hva du mener med dette…?»
Da vil du ofte få informasjon.
Stopp aldri å lytte. Alt du hører er informasjon.
God kommunikasjon handler også om å ha selvinnsikt.
Mer om selvinnsikt finner du her: selvinnsikt
Slik håndterer du en aggressiv kollega
Et eksempel; Din kollega blåser av deg, er negativ til alle dine ideer og forslag, og går glipp av viktige møter. Senere, når du spør hva som skjer er vedkommende helt uforstående eller prater det bort.
Kjenner du igjen situasjonen? De fleste av oss er passiv aggressive av og til, men det blir først et problem når atferden gjentar seg.
Her er noen gode råd, publisert av Harvard Business Review.
- Behold roen. Det verste du kan gjøre er å bli sint. Det kan forverre konflikten og være nettopp det kollegaen ønsker å oppnå.
- Tenk gjennom som kan ligge bak oppførselen. Kanskje din kollega irriterer seg over noe du gjør, men har problemer med å formulere det
- Tenk gjennom din egen væremåte. Kan det være noe du har sagt eller gjort? Er du kanskje selv passiv aggressiv mot noen?
- Fokusér på innholdet. Det er vanskelig, men prøv å se saken fra den andre personens perspektiv. Ignorer den irriterende måten personen leverte sitt budskap på og konsentrer deg om å prøve å forstå hva han eller hun faktisk ønsket å få fram.
- Ta tyren ved horna. Ta opp problemet med personen når du har nok kjøtt på beina, men gjør det uten anklager eller aggressivitet. Gjør det på en uformell måte. Kanskje ønsket vedkommende bare at du skulle bli oppmerksom på et synspunkt. Si for eksempel: «Du hadde et godt poeng i vårt møte tidligere. Jeg forsto det på denne måten osv.
- Søk støtte hos andre kolleger, uten å baktale eller å snakke dritt. Hør med andre kolleger om de også er utsatt for negative kommentarer fra samme person. Det kan være greit å vite at det ikke bare er noe du innbiller deg.
- Etabler felles prosedyrer og strukturer for å forhindre at problemet kommer opp igjen på lang sikt. Lag prosedyrer for hvordan konflikter skal håndteres. Plasser ansvar ved å være tydelig på hvem som har ansvar for hva.
- Når det går for langt, og en kollega bevisst motarbeider deg og prøver å sabotere arbeidet ditt, kan det være på tide å ta det opp med nærmeste leder eller verneombudet. Ta det pent og sørg for å være godt forberedt med eksempler på situasjoner som har oppstått.
De 3 sikter ( Sokrates)
Her er noen ord om sladder fra Sokrates, litt omskrevet så det passer til vår arbeidshverdag.
Det kom en mann til Sokrates og sa:
«Jeg må fortelle deg noe om en av mine arbeidskolleger.»
Sokrates Svarte:
«Jeg antar at du først har latt det gå gjennom de 3 sikter.»
Mannen kjente ikke til de 3 sikter så Sokrates sa:
«Det første er sannhetens sikt.
Er du sikker på at det du vil fortelle meg er sant?»
«Nei, sikker er jeg ikke», sa mannen, «For jeg har hørt det av andre».
«Ja, men så har du vel siktet gjennom godhetens sikt?»,
spurte Sokrates.
Mannen ristet på hodet.
«Nå, men det tredje siktet da! Har du spurt deg selv om det du vil fortelle meg er til noe nytte?»
Da mannen skamfull bøyde hodet, sluttet Sokrates:
«Ja, men når det du vil fortelle om din arbeidskollega verken er sant, godt eller nyttig, så behold det for deg selv.»
Du har et valg
Har du tenkt på at du faktisk kan velge bort slike historier? Du kan velge hva du vil låne ørene dine til. Finnes det ikke et øre som lytter, finnes det ingen (friske) mennesker som prater i tomme luften …
Og du KAN stoppe de som ivrer etter å dele sladder og rykter med deg.
På samme måte som du velger hva annet du vil påvirkes av blant tv-programmer, bøker, filmer eller artikler; kan du også velge bort muntlig «informasjon».
Hva sladder gjør med oss
Og likevel skjer det at vi låner øre til slike budskap fordi vi er redde for å såre fortelleren. Eller frykt for at vi aldri vil bli fortalt noe en annen gang. Og det skjer også at vi vil stille egen nysgjerrighet… Så vi lytter, nikker, er nysgjerrige og høflige, og kjenner på irritasjon og vemmelse (kanskje også forbauselse og skadefryd?) innvendig.
Slik stopper du sladder
Ikke forhold deg taus.
Når noen sprer sladder og rykter som et giftig våpen for å fremme egen posisjon. Du kan enkelt forlate situasjonen ved å gå. Eventuelt si nei-takk – dette ønsker jeg ikke å høre mer av, og gå.
Når andre bruker sladder som et middel for å skape eller bekrefte fortrolighet mellom dere. Det kan du møte vedkommende på. Vær fortrolig tilbake, og fortell om hvor skadelig det er for deg å lytte til sladder og rykter. Vær ærlig. Si at du ikke vil høre slikt snakk i fremtiden.
Når Andre sprer rykter gjennom å klage på andre. Når fortelleren er i ferd med å starte på sin klage til deg, avbryt med å spørre etter hensikten med å fortelle dette til deg. Vil han be om hjelp? Fra deg eller hvem andre? Hva trenger han hjelp til? Og til slutt kongespørsmålet: Når skal han be om hjelp? La han selv bevare ansvaret for problemet, og å søke løsning. Ikke delta i slik «kos med misnøye». Gi rom for klaging, og krev at fokuset er på løsninger.
Til slutt: Ta godt vare på deg selv og deretter andre.
Hva er kommunikasjon?
God kommunikasjon er:Å se den andre |
Kommunikasjon er noe vi gjør hele tiden, så lenge vi er våken og sammen med noe. Det er viktig å vite at kommunikasjon er ikke bare hva vi sier, men også hvordan vi sier det og hva slags signaler vi sender ut. (kroppsspråk)
Kommunikasjon:
Forsikre oss om at det vi sier og mener, blir forstått av mottakerne.
God kommunikasjon innebærer at sender og mottaker oppfatter hverandres signaler og at de forstår hva signalene betyr – at de tolker hverandre riktig.
Normalt vil det bety at man bruker både øyne og ører i tillegg til munn og resten av kroppen. Vi må legge merke til hvordan mottaker reagerer på våre meldinger, og vi må lytte til hva han eller hun forsøker å si. Nå kan det jo tenkes at man bare bruker disse observasjonene for å beholde et overtak og beherske situasjonen, at man ser svakheter og usikkerhet og setter inn støt og spydigheter der de rammer best. Ekte toveiskommunikasjon innebærer at man har et ønske om å forstå hverandre. Et slikt ønske må bygge på gjensidig respekt og tillit.
Trygghet er et resultat av kommunikasjon.
Til ettertanke!
JEG TALER SANNHET, IKKE SÅ MYE SOM JEG VILLE, MEN SÅ MYE SOM JEG TØR. OG JEG TØR LITT MER ETTERSOM JEG BLIR ELDRE. |
Et godt kjennetegn på god kommunikasjon
Et godt kjennetegn på god kommunikasjon er når partene aktivt undersøker om den andre har forstått hva man mente å si. Det kan man gjøre ved å stille spørsmål som:
«Skjønner du hva jeg mener, eller virker det uklart ?»
«Hvis du forteller meg hvordan du har oppfattet det jeg har sagt, så kan jeg oppdage om det er noen misforståelser slik at jeg kan formulere meg bedre «
«Har jeg forstått deg riktig når jeg oppfatter at du syns at …?»
Til ettertanke!
VÆR RAUS MED OPPMUNTRINGER. IKKE FORDI DU ALLTID FØLER FOR DET, MEN FORDI VIRKNINGENE ER SÅ GODE. |
God kommunikasjon
- Snakk for deg selv.
- Bruk ordet jeg og marker din mening.
- Be om det du vil ha. Si direkte og tydelig fra om hva du vil ha, og hva du vil være med på.
- Ikke gjør noe du ikke har lyst til.
- Gi klare og fullstendige meldinger, slik at det ikke skaper uklarheter og forvirring.
- Vær hensynsfull og høflig. Unngå «dårlige» unnskyldninger men gjør det når du tråkker noen på tærne.
- Snakk om nåtid, ikke fortid og fremtid. Gjør opp med det samme slik at konflikten ikke vokser seg stor og ugjenkjennelig.
- Gå over fra å snakke generelt til å snakke spesifikt. Vær så konkret som mulig.
- Kom med egne meninger før du spør om de andres. Da vet omgivelsene hvor du står og hva du mener.
- Unngå sladder- snakk direkte til den saken gjelder.
- Aksepter ulikheter hos dine kolleger. Prøv å forstå motparten selv om de ikke prøver å forstå deg.
Til ettertanke!Baktalelse er ALT du ikke kan si høyt om et menneske når du ser ham/henne inn i øynene. |
Slik stopper du sladder
- Ikke forhold deg taus.
- Noen sprer sladder og rykter som et giftig våpen for å fremme egen posisjon.
- Du kan enkelt forlate situasjonen ved å gå. Eventuelt si nei-takk – dette ønsker jeg ikke å høre mer av, og gå.
- Andre bruker sladder som et middel for å skape eller bekrefte fortrolighet mellom dere.
- Det kan du møte vedkommende på. Vær fortrolig tilbake, og fortell om hvor skadelig det er for deg å lytte til sladder og rykter. Vær ærlig. Si at du ikke vil høre slikt snakk i fremtiden.
- Når Andre sprer rykter gjennom å klage på andre. Når fortelleren er i ferd med å starte på sin klage til deg, avbryt med å spørre etter hensikten med å fortelle dette til deg. Vil han be om hjelp? Fra deg eller hvem andre? Hva trenger han hjelp til? Og til slutt kongespørsmålet: Når skal han be om hjelp? La han selv bevare ansvaret for problemet, og å søke løsning. Ikke delta i slik «kos med misnøye». Gi rom for klaging, og krev at fokuset er på løsninger.
- Til slutt: Ta godt vare på deg selv og deretter andre.
Selvhevdelse
Selvhevdende kommunikasjon er fritt å kunne uttrykke egne behov, ønsker og opplevelser uten å underlegges plagsomt selvutslettende skyldfølelse eller brautende dominans.
Selvhevdelse er noe som kan læres.
Selvhevdelse vil kunne gi økt selvfølelse, som vil igjen gi økt selvhevdelse pga du vet stadig mer om hva som er rett og uriktig for deg – kommer inn i en positiv spiral. opplevelsen av å kunne bli i bedre stand til å påvirke livet sitt, vil kunne redusere både angst og depresjon. Uansett vil selvhevdelse være noe de fleste vil kunne bedre på, og som det heter seg, «trenger du ikke være dårlig for å kunne ha det bedre».
Sunn selvhevdelse betyr at du gir andre en mulighet til å få vite hva du mener. Målet er ikke at du skal ha rett og andre feil. Akkurat det er en viktig forutsetning å ha klart for seg.
Når man er tydelig på egne meninger, må man akseptere at andre ikke alltid er enige. Sunn selvhevdelse betyr å være tydelig på eget ståsted, samtidig som man anerkjenner andre personers synspunkter.
At andre er uenig er ikke et angrep på din selvhevdelse, men et resultat av at du har blitt mer selvhevdende. Ta det som en positiv tilbakemelding. Jeg har blitt mer selvhevdende. Jeg har sagt hva jeg mener. Jeg får respons. Min mening blir ikke lenger oversett.
Vurder situasjonen
Sunn selvhevdelse betyr ikke at du alltid skal ta den selvhevdende rollen. Det du skal gjøre er å gi deg selv et valg.
Tenk heller som så: Har jeg noe å bidra med. Ønsker jeg å gi mitt syn på saken. eller: her vil jeg lytte. jeg lar andre komme med sine synspunkter, fordi dette ligger utenfor mitt kompetanseområde.
Kommunikasjonens rolle og betydning
Til ettertanke!
|
|
Begeistret – sprenge grenser
Ivrig – delta
Enig – ta stilling
Forstå – budskapet
Oppfatte – innholdet
Høre – lyd
|
(Vi begynner med å høre lyd, så oppfatter vi hva som bli sagt før vi forstår budskapet. Deretter tar vi stilling til budskapet og deltar aktivt. Og så er håpet at vi blir så begeistret at det kommer til handling)
Vi må strebe etter å kommunisere på en så enkel måte at våre tilhørere forstår budskapet vårt og kan, ut i fra det, ta stilling til om de er enige eller uenige i vår mening.
Vi må arbeide for å skape en kontekst som alle kan akseptere på arbeidsplassen. Det vil si at vi arbeider for å stabilisere og sette rammer for hvordan vi skal kommunisere sammen.
Til ettertanke!
Å tale er å så, å lytte er å høste. |
Mennesketyper
Siden vi mennesker er så forskjellige og tolker det vi hører ut ifra våre erfaringer og verdier, kan vi ikke kommunisere likt med alle. For å være sikre på å få frem vårt budskap må vi være flinke til å kunne «lese» hvilken type person vi kommuniserer med og forholde oss til det når vi legger frem vårt budskap. Her er en måte å finne frem til hvilken type menneske du kommuniserer med.
Alle personer har noe av alle typene i seg. Vi har også tendensen til å variere den energien vi bruker på hver type adferd ettersom vi forflytter oss fra en situasjon til en annen, eller at forholdene eller omstendighetene forandrer seg.
Entusiastiske: Ute av øye ute av sinn!
Vennlige: Hvorfor gjøre i dag det i dag det som kan som kan utsettes til utsettes til i morgen? i morgen?
Energiske: Målet helliger alle midlene!
Grundig: De som sier de De som sier de er perfekte, irriterer oss som er det! som er det
Mer finner du her: mennesketyper
| Til ettertanke! «Uoverensstemmelser og meningsforskjeller gjør ikke så vondt som måten vi meddeler dem på og mottar dem på. (Tor Knutsen) |
Hvilken personlighetstype er du?
9 personligheter
Ifølge den 4500 år gamle læren om Enneagrammet er vi sammensatt av ni forskjellige personlighetstyper, men du vil sannsynligvis identifisere deg sterkest med en av dem.
Her finner du mer om personlighetstyper
Væremåte
Min væremåte, måte å kommunisere på, kan være av en slik kvalitet at jeg enten fremmer eller hemmer meg selv og andre. Om jeg velger å være deltagende eller å lese avisen på et internmøte, om jeg gjør andre usikre eller trygge, om jeg skyver begåtte feil over på andre eller innrømmer egne, om jeg tenker kun på meg selv eller fellesskapet når oppgaver fordeles, om jeg avbryter midt i en setning eller lytter, om jeg med mitt kroppsspråk viser at jeg ikke gidder høre eller er interessert , er eksempler på væremåter som påvirker det resultat jeg, mine kollegaer og bedriften kan oppnå.
Når mennesker setter seg sammen vet vi at noe skjer, men ikke alltid hva som skjer. Men det vi vet er at de ansatte er opptatt av at bedriften går best mulig, at arbeidsplassen består. Interessen for å skape best mulige forhold for en god produksjon, kvalitativt og kvantitativt er topp prioritert.
«Sett i gang og PIFF» (Tore Krog og Pippi Mûller)
Tema for
arbeid i grupper er derfor gitt, det er produksjonshverdagen, arbeidssituasjonen,
Råvarene finnes. Det er det enkelte individ, i samhandling med andre. Gjennom utveksling av tanker kan nye tanker fødes
Energien som setter i gang prosessen er spørsmålene, interessen for «den andre» sine tanker, meninger, forslag. Hva legger du i ordet ..? kan du si det på en annen måte ?, , betyr det du sier at….?
Produktet som kommer ut i denne produksjonen er ideer og forslag til forbedringer (PIFF )
Det blir som å lage «heimkok». En beholder (rommet) med råvarer som tilsettes energi, (stilles spørsmål)
og det skjer en prosess der det kommer ut et produkt. Nå er ikke hjemmebrenning av alkohol tillatt, men «hjemmebrenning» av ideer og forslag til forbedring av arbeidssituasjonen (PIFF) er påkrevet. Og den store fordelen ved delaktighet i produksjonen er eierskapet til produktet, noe som skaper forpliktelse. Gjennom prøving og feiling (evaluering/prøvesmaking) vil PIFF’en stadig bli bedre. Produksjon av ideer og forslag til forbedring, og gjennomføring av disse, er en forutsetning for økt effektivitet og reduserer «stressende forhold» (EGA) som hemmer individ og bedrift .
Til ettertanke!Hva vinner løgneren med løgnen? At menneskene ikke lenger tror at de kan tale sant. |
KOMMUNIKASJON OG KONFLIKTHÅNDTERING
Er det OK med kjefting på arbeidsplassen?
I en artikkel om arbeidsmiljø i Bergens Tidende 28.01.01 heter det at «Krangel på jobben er bra» – at spenninger og konflikter kan gjøre det morsommere å jobbe. Dagen etter kom en ny artikkel i samme avis, med overskriften: «Konflikter gir sykefravær».
I utgangspunktet minner vi om §1-1, §4-1, §4-2 og §4-3 i arbeidsmiljøloven. I sistnevnte paragraf sies det bl.a. at arbeidstaker ikke skal utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden. Dersom lærlingen Kjell opplever det som en belastning at Tore blir utålmodig og sint, så er dette er en arbeidsmiljøsak. Det er altså den enkeltes subjektive opplevelse av kjefting og irritasjon som avgjør om det er noe vi bør gripe fatt i og eventuelt korrigere eller forebygge. Andre personer, f.eks. leder eller verneombud, har ikke rett til å definere hva Kjell må tåle av kjeft eller hva som er «normalt». Dersom to personer som jobber sammen har ulike oppfatninger av hva som er greit og hva som er en belastning, må den som griper inn i konflikten (oftest nærmeste overordnede) legge til rette for at de to bedre kan skjønne hverandre og hverandres reaksjoner. Vi skal i gå litt nærmere inn på hva det vil si å være i konflikt med en kollega, og hvordan ledere (eller verneombud) kan håndtere konflikter. Men først ser vi litt på det som ofte er et sentralt moment for å forstå konflikter mellom kolleger eller mellom leder og underordnet.
Til ettertanke!En løgner tror man ikke, selv når han taler sannhet. |
Kommunikasjon – hva er det egentlig?
Det finnes mange definisjoner på hva kommunikasjon er. Enkelt kan vi si at: Kommunikasjon er overføring av informasjon fra en sender til en mottaker.
Nå er det slik at denne overføringen ikke alltid er så enkel. Vi kjenner nok eksempler på at det vi mente å få fram ble misforstått eller totalt forvrengt. Noen definisjoner legger derfor vekt på at overføringen skjer i flere ledd: Kommunikasjon er en prosess som er nødvendig for å overføre en beskjed eller meddelelse
I et arbeidsmiljø vil vi vanligvis reagere på det andre overfører til oss: Vi svarer eller viser våre følelser som reaksjon på det som blir kommunisert. Vi har altså en toveiskommunikasjon, der det blir gitt en eller annen form for tilbakemelding. Og når tilbakemeldingen ofte kan være følelsesmessig, er det fordi informasjonen eller meddelelsen som en person forsøker å overføre til oss, svært sjelden bare er saklig og upersonlig. Meddelelsen eller budskapet har ofte innebygget (eller er ledsaget av) holdninger eller vurderinger. Vi kan derfor trenge en litt mer omfattende definisjon: Toveiskommunikasjon er prosess der det overføres informasjon, ideer, holdninger eller følelser fra en sender til en mottaker, og der mottaker gir tilbakemelding til sender.
Prosessen der et ønsket budskap utformes slik at det kan formidles til andre, kalles gjerne koding. Det kan fort oppstå manglende samsvar mellom tenkt budskap og de kodete signalene som sendes ut. Mottaker må på sin side avkode signalene, her kan igjen oppstå problemer hvis vi ikke skjønner hverandres koder eller språk. Selve overføringen av signaler kan skje i direkte samtale, eller via ulike mellomledd eller kanaler (telefon, e-post, brev, avis etc.). De ulike kanalene gir ulike problemer med overføring (unøyaktighet, forsinket tilbakemelding, forvrengning m.m.).
Kommunikasjon er mer enn ord
Ved direkte samtale skjer bare en liten del av kommunikasjonen gjennom ordene alene. Det er vanlig å skille mellom verbal og ikke-verbal kommunikasjon. Den verbale kommunikasjonen skjer gjennom betydningen av ordene, dessuten gjennom tonefallet, lydstyrken, tempo, rytme, pust osv.
Når Tore kjefter eller viser sin irritasjon overfor Kjell, så er det ikke sikkert at Kjell gir en verbal tilbakemelding. Hans reaksjon kan være å slå blikket ned, bli flau eller lei seg eller trekke seg unna. Kjell gir altså tilbakemelding med kroppen, mer eller mindre bevisst. Spørsmålet er om Tore legger merke til den ikke-verbale tilbakemeldingen som Kjell gir.
Ikke-verbal kommunikasjon kalles også for kroppsspråk. Hvordan vi står, avstand/nærhet, ansiktsuttrykk, armbevegelser etc. kan i seg selv gi signaler, det kan styrke opp om ordene eller gjøre ordene nærmest uvesentlige. Noen hevder at i en ansikt-til-ansikt-situasjon så står kroppsspråket for minst halvparten av kommunikasjonen, at tonefallet m.m. står for ca 40 %, og at ordene i seg selv bare sørger for ca. 10 % av overføringen mellom sender og mottaker.
| Til ettertanke! ««Folk spør om kritikk, men de blir fornærmet hvis de får annet enn lovord.» (W. Somerset Maugham) |
Kommunikasjonens betydning for arbeidsmiljøet
På et verksted, i et kontor eller på en utendørs jobb sammen er det nok slik at vi hele tiden gir signaler til hverandre: glede eller tristhet, ønske om nærhet eller avstand, samarbeid eller konkurranse, likeverdighet eller overlegenhet, etc. Det kan derfor være rimelig med følgende påstand:
To personer som jobber sammen kan ikke unngå å kommunisere!
Det er sagt at kommunikasjon er like viktig for samspillet mellom mennesker som pusten er det for å opprettholde livet (Virginia Satir, 1981). En annen forfatter som skriver om kommunikasjon (A. Ohnstad) hevder at en stor del av den tida vi kommuniserer går med til å etablere og sikre relasjoner til andre mennesker. Når vi sier «god morgen» og «hvordan går det?» på jobben og snakker litt om været kan det virke som unødige fraser, men det har altså en funksjon i å pleie forholdet til de andre vi omgås i arbeidsmiljøet. Småprating viser at vi ser hverandre, og det gir oss anledning til å sjekke om det har skjedd noe spesielt. Bruker vi sansene og vår «emosjonelle intelligens» under slik småprating kan vi oppdage om noen har noe spesielt på hjertet og kanskje trenger litt ekstra oppmerksomhet, det være seg i forhold til jobben eller til privatlivets mange sorger og gleder.
Konklusjon: kommunikasjon er et sentralt element i arbeidsmiljøet, og i særdeleshet sentralt for de psykososiale forholdene.
Hva er GOD kommunikasjon?
God kommunikasjon må i alle fall innebære at sender og mottaker oppfatter hverandres signaler og at de forstår hva signalene betyr – at de tolker hverandre riktig. Normalt vil det bety at man bruker både øyne og ører i tillegg til munn og resten av kroppen. Vi må legge merke til hvordan mottaker reagerer på våre meldinger, og vi må lytte til hva han eller hun forsøker å si. Nå kan det jo tenkes at man bare bruker disse observasjonene for å beholde et overtak og beherske situasjonen, at man ser svakheter og usikkerhet og setter inn støt og spydigheter der de rammer best. Ekte toveiskommunikasjon innebærer at man har et ønske om å forstå hverandre. Et slikt ønske må bygge på gjensidig respekt og tillit.
Et godt kjennetegn på god kommunikasjon er når partene aktivt undersøker om den andre har forstått hva man mente å si. Det kan man gjøre ved å stille spørsmål som:
– «Skjønner du hva jeg mener, eller virker det uklart ?»
– «Hvis du forteller meg hvordan du har oppfattet det jeg har sagt, så kan jeg oppdage om det er noen misforståelser slik at jeg kan formulere meg bedre »
– «Har jeg forstått deg riktig når jeg oppfatter at du syns at …?»
Hva er en konflikt?
Når Tore opplever at han blir irritert i samarbeidet med Kjell, og når Kjell mistrives og blir nedfor av Tores kjefting og oppgitthet, har vi fått en begynnende konflikt mellom de to. Det hele begynte gjerne med kommunikasjonsproblemer: Kjell skjønte kanskje ikke Tores beskjeder, mens Tore på sin side ikke helt skjønte Kjells måte å reagere på. Nå mistrives begge med situasjonen, vi er kommet inn i en ond sirkel der både samarbeid og prestasjon blir dårligere og dårligere. Dette er typiske resultater av konflikter mellom kolleger. Vi skal nå se litt på hva vi mener med begrepet konflikt, og hva det kan innebære
Det finnes mange definisjoner av konflikt. Noen legger spesielt vekt på at konflikter er ødeleggende. I vår framstilling legger vi til grunn en mer nøytralt forståelse av hva konflikt innebærer:
Konflikt er en kollisjon mellom enkeltpersoner eller grupper, der minst en av partene kjenner seg hindret, blokkert eller irritert av den andre part. (Van der Vliert, 1984)
Legg merke til at denne definisjonen ikke sier noe om at man er saklig uenige. Riktignok kan en sterk uenighet føre til en konflikt, dersom uenigheten berører det man skal samarbeide om. Andre ganger kan to personer komme i konflikt pga. dårlig kommunikasjon, uten at de er det minste uenige, slik det f.eks. kan se ut til er tilfelle mellom Tore og Kjell. Motsatt kan to personer som er sterkt uenige om f.eks. politikk ha et utmerket samarbeid dersom de respekterer hverandres standpunkter. For å understreke forskjellen på uenighet og konflikt kan vi sette opp følgende tillegg til definisjonen:
Konflikt er en følelsesmessig opplevelse, knyttet til nærhet og samhandling.
Konflikttyper
Vi vil her skjelne mellom 4 hovedtyper av konflikter og konflikttemaer:.
A. Interessekonflikt – handler om avgrensede ressurser
I privatlivet kan interessekonflikter være knyttet til krangel om f.eks. tomtegrenser, arveoppgjør, bruk av felles hytte etc.
På arbeidslivsarenaen har vi lønnskonflikter, bemanningskonflikter og frustrasjoner knyttet til fordeling av ressurser som f.eks. lokaler, verktøy, opplæringsmidler og frynsegoder.
Det er vanlig å hevde at interessekonflikter er forholdsvis greit å løse ettersom det ofte finnes gode kompromissmuligheter.
B. Verdikonflikter – handler om ideologi, etikk, synsmåter, målsettinger
Typiske verdikonflikter oppstår ut fra religiøse eller politiske overbevisninger: Abortspørsmålet, innvandrerpolitikk, privatisering av offentlige tjenester osv.
På en arbeidsplass kan uenighet om prosedyrer og yrkesetiske avveininger sette følelser i sving og utvikle seg til konflikt.
Verdikonflikter kan være vanskelige å løse pga. sterke overbevisninger, men veien går ofte gjennom å bli bedre kjent med hverandre og utvikle samarbeid på områder der man ikke provoserer hverandre.
C. Samarbeidskonflikt – handler om atferd i forhold til roller
Uklarhet eller uenighet om hvem som skal gjøre hva, hvem som har ulike roller, er hyppig kilde til konflikter. Hvem er den mest erfarne, hvem fikke egentlig en spesiell oppgave ? Likeså kan det vær ulike oppfatninger av lederrollen, rollen som tillitsvalgt, verneombud, o.l
Eksempler:
En kollega blir frustrert fordi en annen gjør den jobben en selv trodde var sin, en tillitsvalgt blir frustrert fordi lederen ikke gir henne muligheter til å delta på nødvendig fagforeningsopplæring.
Samarbeidskonflikter kan ofte løses ved en gjennomgang av oppgavefordeling, forventninger til hverandre, stillingsinstrukser eller formelle posisjoner.
D. Personkonflikt – handler om identitet, selvfølelse
En samarbeidskonflikt kan over tid lett gå over i en personkonflikt, når irritasjonen etter hvert knyttes til hvordan den andre er, ikke bare til konkrete episoder eller roller.
Begrepet «dårlig kjemi» brukes ofte om to som ikke går godt sammen. Bak dette litt vage uttrykket skjuler det seg ofte manglende anerkjennelse av hverandres roller.
Spesielt kan dette bli tydelig når to personer gjerne vil ha den samme dominerende og uformelle rollen, f.eks. som den flinkeste, den morsomste eller den mest populære hos det annet kjønn.
Gjentatte negative signaler, ofte gjennom kroppsspråk og derfor vanskelig å imøtegå, gjør at man kan oppleve den andre som en trussel mot ens selvbilde.
Når respekt og tillit forsvinner, overtar gjerne latterliggjøring, forakt eller usynliggjøring som kommunikasjonsformer. Når styrkeforholdet er relativt likeverdig, får vi gjerne en opptrapping av konflikten gjennom å samle allierte. Når styrkeforholdet er ujevnt kan vi få en utvikling mot trakassering og mobbing.
Er konflikter alltid skadelig?
Det er vanlig å tenke på konflikter på jobben som noe negativt, noe som for alle del må unngås. Særlig i det litt stive og formelle Nord-Europa legger vi gjerne vekt på å være høflige og snille og ikke vise for mye uenighet eller frustrasjon
Det er klart at harde personkonflikter og kriser kan gjøre betydelig skade, i verste fall til at en bedrift eller avdeling går i oppløsning. På den annen side er det slikt at hvis man er så opptatt av høflighet og harmoni at man aldri tør å være uenige eller vise følelser, kan vi få et arbeidsmiljø preget av rutiner, kjedsomhet og mangel på nytenkning og faglig utvikling. I verste fall kan en tvangstrøye av kunstig enighet og høflighet føre til at viktige synspunkter forties, og at frustrasjoner kommer ut som tisking og sladder i korridorene og som illojal atferd utad.
Det kan derfor være fornuftig å betrakte moderate konflikter på følgende måte:
· konflikter oppstår naturlig og overalt
· konflikt på arbeidsplassen er vanligvis tegn på sunne og åpne medarbeidere
Men samtidig må konflikter håndteres slik at de blir konstruktive og ikke ødeleggende
Konsekvenser for den ansatte
Ut fra det som er sagt over er det klart at den enkelte ansatte kan oppleve konflikter både positivt og negativt, alt avhengig av typen konflikt og hvorvidt den blir håndtert aktivt eller bare får utvikle seg i kreftenes frie spill. I denne omgang ser vi bare på de negative konsekvensene.
De umiddelbare fysiske og psykiske reaksjoner på konfliktopplevelser kan gjerne ligne på stressreaksjoner:
· opphisselse, skjelving, hjertebank
· muskelspenninger, hodepine, forhøyet blodtrykk
· tap av appetitt, fordøyelsesvansker
· søvnproblemer
Dersom dette varer over tid vil vi kunne få mer alvorlige plager:
· depresjon
· konsentrasjonsvansker
· svekket immunforsvar og helse, mer sykefravær
· redusert jobbtrivsel, sosial tilbaketrekking
· økt risiko for uhell og skader
· manglende overskudd til arbeidet, redusert ytelse
Konsekvenser for bedriften/avdelingen
På det kollektive nivået kan konsekvensene også være både positive og negative. Her nevnes de problematiske sidene:
· oppsplitting av personalet i grupper eller fraksjoner
· mindre åpenhet i møter og formelle sammenhenger
· mer taktisk atferd, mer baksnakk og intriger, mye tidsspille
· mindre produktivitet, mer unøyaktighet, feilproduksjon og skader
· øket sykefravær, høyere lønnskostnader
· skadet omdømme for bedriften, dersom konfliktsymptomene også kommer til syne utad
· svekket økonomisk resultat
Anerkjenne problemet – lederne har ansvaret!
Når konflikter får konsekvenser for framdrift og kvalitet i arbeidet, vil det etterhvert komme en anledning til at nærmeste leder kan ta fatt i saken. Selvfølgelig bør alle arbeidstakere gå til sin overordnede når de opplever en negativ utvikling i samarbeidet med kolleger, men i praksis vil det ofte være en terskel for dette – man er redd for å framstå som en som klager for mye eller sladrer på andre.
Jo klarere krav til kvalitet og yrkesetikk på en arbeidsplass – jo enklere blir det for den enkelte å gi beskjed om problemer.
Normalt er det formenn og ledere ute i avdelingene som må følge med og gripe inn når en konflikt blir tydelig. Denne rollen har ledere ut fra ansvaret for selve driften, og ut fra det lovpålagte ansvaret for å sørge for et fullt forsvarlig arbeidsmiljø.
I vårt eksempel er det driftsleder som etter samtalen med Tore skjønner at han har et problem å ta fatt i.
Kartlegging av konflikten – mange veier å gå
Driftsleder har allerede fått et første inntrykk av situasjonen når han tar seg tid til å lytte til Tores forklaringer av den dårlige framdriften. Når driftsleder skjønner at han også må ta en prat med Kjell, er den aktive kartleggingen i gang.
Det finnes mange metoder for å kartlegge en konflikt på arbeidsplassen:
· uformelle samtaler med partene
· formelle samtaler, gjerne med tillitsvalgt og annen bistandsperson/stabsressurs til stede
· loggføring av hendelser (f.eks. observert krangling og kjefting, beskyldninger, atferd i strid med normal folkeskikk, uvennlighet i møter, uforklart fravær eller lange pauser, etc.)
· innsamling av opplysninger:
· tall/statistikk som belyser arbeidsutførelse
· sykefravær, arbeidsuhell o.l.
· bakgrunnsopplysninger fra personalmappe,
· utspørring av andre i arbeidsmiljøet,
· opplysninger fra eksterne informanter eller kunder, etc
I en kartleggingsfase er det viktig å være gjennomtenkt og trå litt varsomt, slik at ikke kartleggingen i seg selv gjør konflikten større eller vanskeligere å løse.
Det kan være fornuftig å avklare med partene på forhånd:
· hvilke opplysninger innhentes ?
· grad av diskresjon – hvem skal få vite om konflikten ?
· hva blir nedtegnet skriftlig, hvordan blir det oppbevart ?
Hva skal legges på bordet?
Når man har fått til en viss kartlegging, må leder (eller den som er satt til å håndtere konflikten) foreta en viktig vurdering: Hvilke hendelser eller forhold skal legges til grunn for den videre prosessen? Hva har jeg greidd å dokumentere med faktaopplysninger, hva virker mer vagt eller subjektivt ?
I vårt eksempel: Når Tore påstår at Kjell slurver, er dette en påstand som er egnet for videre diskusjon, eller er den så vag og lite dokumentert at den bør legges til side? Vil den kunne virke såpass sårende for Kjell at han bare får det enda verre og trekker seg enda mer tilbake ? Hvilke hendelser kan eventuelt være greie å ta opp, uten at det moralske begrepet «slurv» blir heftet ved ? Skal driftsleder heller legge på bordet det faktum at det går litt seint? Så kan Kjell få en anledning til selv å kommentere hvorvidt han slurver litt ?
En god konflikthåndtering kan dermed innebære en bevisst filtrering av kritikk. En fullstendig åpenhet er ikke alltid formålstjenlig. I stedet kan man fokusere på konkrete handlinger som lett kan beklages og eventuelt gjøres på en annen måte ved neste korsvei. Når leder forholder seg mest mulig nøytral til personlige forhold og skyld, er det lettere for partene selv å komme med innrømmelser og ta ansvar, uten å tape ansikt.
Denne tankegangen gjenspeiles i LØFT-metoden (Gro J. Langslet, 1999).
En fallgrube kan være at man filtrerer og går rundt grøten i den grad at partene ikke får snakket ut og blir hengende igjen i sin irritasjon. Noen ganger kan det være greitt å legge opp til litt utblåsing, for så å stramme inn diskusjonen til bare å gjelde dokumenterbare eller bevitnede hendelser og forslag til tiltak.
Ulike strategier for konflikthåndtering
Grovt sett kan vi regne med 4 ulike strategier for å håndtere en konflikt:
1. Unnviking, glatte over, tilpasse seg
Dette er vanligvis en lite konstruktiv håndteringsmåte. Den kan innebærer at den ene part må gi seg, den sterkeste vinner og lærdommen blir at det er best å fortsette i våre vante mønstre. Vi får en vinner og en taper, eller en såkalt «vinn-tap»-situasjon. Eventuelt går begge parter rundt med frustrasjoner og føler at de har tapt.
2. Forhandlinger og kompromiss
I noen typer konflikter kan det være riktig med kompromisser, men som strategi kan det bli noe prinsippløst. Man unngår å ta standpunkt til hva som er riktig og hva som er galt. I verste fall kan begge parter gå ut med en følelse av å ikke bli forstått eller ikke få gjennomslag for det en syns er viktig. Vi kan altså få en «tap-tap»-situasjon.
3. Maktbruk
Noen ganger kan en leder (eller makthaver) velge å tvinge gjennom en løsning, uten å legge vekt på enighet mellom partene.
I kritiske situasjoner kan slik strategi være berettiget, f.eks. når sikkerhet eller økonomi står på spill dersom konflikten fortsetter.
Noen ganger vil begge parter føle at de har tapt sin sak. Andre ganger kan en slik «skjære-gjennom»-strategi være en klar seier til den ene siden, f.eks. der man løser personkonflikter ved å gi den ene parten avskjed, eventuelt tvungen omplassering.
Maktbruk kan altså gi både «tap-tap» og «vinn-tap» -situasjoner, men svært sjelden et resultat som begge parter er tilfreds med.
4. Prosess der begge/alle parter blir tilfreds
Her er vi ved et slags ideal: Gjennom en prosess der partene blir hørt, får forståelse for hverandres synspunkter og korrigerer egne oppfatninger av hva som er rett og galt, kommer man fram til en situasjon der begge parter føler at de kommer styrket ut av konflikten. Dette kalles en «vinn-vinn»-situasjon.
Når driftsleder inviterer til en prat over en kopp kaffe i brakka, har han nok bevisst eller ubevisst valgt en strategi. Han legger til rette for at Tore og Kjell kan fortelle hverandre hvordan de opplever situasjonen, og han inviterer begge til å foreslå konkrete løsninger. Saken blir neppe løst over denne ene kaffekoppen.
Å lede et konfliktmøte – noen gode råd
Selv om driftsleder ganske uanmeldt og uten forvarsel ber om en prat, betyr ikke det at han ikke har forberedt seg. Når man skal lede en samtale med folk som har det vanskelig (eller gjør det vanskelige) er det viktig å huske at en slik samtale er et verktøy i en profesjonell leders arbeid, ikke en sosial happening eller tilfeldig prat.
1. Vær forberedt !
· tenk gjennom målsetting og strategi
· kartlegging og forarbeid må være present: les gjennom notater og dokumenter
2. Planlegg rammene for samtalen:
· hvor skal den holdes (nøytralt sted kan være viktig)
· hvor mye tid vil du sette av (ta hensyn til driften, dessuten er for lange samtaler slitsomme, onsentrasjonen daler)
· hvordan kan du best mulig skjerme mot forstyrrelser (stopp telefon, skru av mobiltelefon)
· hvem skal delta ?
3. Vurder nøye hvilke forhold du skal legge til grunn for samtalen (jf. drøfting ovenfor)
4. Hold samtalen innen tjenlige rammer
· bryt av eller ta pause dersom temperaturen blir for høy – f.eks. dersom raseri og utskjelling tar overhånd eller samtalen ellers virker ødeleggende
· La partene få fortelle om sine opplevelser
· unngå å bryte av med egne reaksjoner og forklaringer
· unngå moralising, bagatellisering eller korrigeringer av typen «nei, nå overdriver du !»
5. La partene foreslå tiltak
· her kan leder også være aktiv i å peke på mulige tiltak
· forsøk å få fram en åpen og undersøkende holdning: «Hva hvis vi prøver å ….»
6. Oppsummeringsfase mot slutten av samtalen
· hva har vi kommet fram til ?
· hvilke forslag kan vi arbeidere videre med eller sette i verk ?
7. Handlingsplan
· hvem gjør hva til hvilken tidsfrist ?
· når snakkes vi neste gang ?
8. Avslutning av samtalen
· har dere noe mer på hjertet ?
· hvordan har samtalen vært ?
· ros til partene for å ha vist vilje til å komme videre
· uttrykke tillit til at partene kan mestre situasjonen
Hvordan skape en vinn-vinn-situasjon?
Konstruktiv kritikk
I vårt eksempel viser driftsleder til at det er Tore som er den erfarne og som må rettlede Kjell. Dette kan oppfattes som en kritikk, men samtidig er dette en kritikk som Tore kan vokse på, ettersom den bygger på at han blir ansett for å være en svært kompetent person. Tore føler kanskje at han får ivaretatt sitt behov for anseelse, jf «de psykologiske jobbkrav».
Finn ut av partenes behov
En vinn-vinn-situasjon har som sentralt element at begge parter skal føle sine behov ivaretatt.
Det blir derfor viktig at man i konfliktprosessen ber partene tenke over og formulere:
· hva er det som irriterer eller hindrer meg i denne situasjonen ?
· hvilke behov ønsker jeg å få tilfredsstilt for å kjenne at irritasjonen eller hindringen avtar ?
Det er et poeng at partene selv forsøker å formulere hvilke behov som er viktige for dem. Ofte kan man streve litt med å sette ord på egne følelser og behov. Det kan komme fram dårlig kamuflerte beskyldninger av typen «jeg har behov for at de andre skjerper seg !». Her må den som leder samtalen bidra med forslag til omformuleringer, f.eks. : «Betyr det at du har behov for å bli respektert for dine fagkunnskaper ?»
Ta ansvar for egne reaksjoner
I konfliktsamtaler kan det generelt være viktig å lære partene opp til å skille mellom andres mer eller mindre provoserende atferd, og egne reaksjoner på denne atferden. Partene må ledes til å ta ansvar for egne reaksjoner, og til å forklare de andre hvorfor en reagerer som en gjør. Etter hvert som man blir bevisst egne følelser og reaksjonsmåter, vil det også bli lettere å finne hvilke behov en ønsker å få ivaretatt.
Opplevelser må respekteres
En god konfliktprosess forutsetter også en bevissthet på at en persons opplevelser ikke kan korrigeres eller overprøves. En opplevelse kan enten bli respektert eller neglisjert – og det siste kommer det ikke noe godt ut av. Derimot kan vi bli kloke av å vise interesse for andres opplevelser, forsøke å forstå dem. Det kan bli en spennende omvisning i ukjent landskap – dersom vi tør å bli med inn. Lysten til slik omvisning blir større dersom det ligger gjensidighet og likeverd som grunnstemning i møtet.
Bygg enighet ut fra fakta
To arbeidskamerater som er i konflikt vil ofte komme med svært forskjellige framstillinger av det som har skjedd. Noen ganger kan det virke som om partene ikke har vært på samme sted, de kjenner seg overhode ikke igjen i den andres beskrivelser. Det kan da være viktig å søke etter fakta og observerbare hendelser:
· hva skjedde, når, hvor, hvem observerte
Ved å bli enige om helt nøytrale beskrivelser av hendelser vil det så være mulig å bygge opp en viss grad av enighet om hva som har skjedd. Men ønsket om å slå fast et sannferdig hendelsesforløp bør ikke overdrives, hovedpoenget er stadig å finne ut hvordan partenes ulike behov kan ivaretas i tiden framover – ikke bakover.
Handlingsplan
HMS-arbeid kan gjerne deles inn i faser:
· avviksmelding eller et problem som blir avdekket
· kartlegging
· vurdering og valg av tiltak
· utarbeiding av handlingsplan
· gjennomføring
· kontroll av resultatet
I en virkelig konflikthåndteringsprosess vil det ikke alltid være tydelig skille mellom disse fasene. Noen tiltak vil gjennomføres ganske tidlig i prosessen. Så kan det komme nye opplysninger og erfaringer underveis, man vurderer og velger nye tiltak, og justerer planene.
Det sentrale må uansett være at det blir tydelig hvilke tiltak som man blir enige om å gjennomføre, hvem som har ansvaret, når det skal skje og når man skal samles igjen for å vurdere om det har virket.
Leder kan vurdere om dette bør gjøres skriftlig i form av et referat eller en handlingsplan, eller om det er tilstrekkelig med muntlige avtaler. Jo høyere opp på konfliktstigen, og jo flere som er involvert i konflikten, jo viktigere kan det være med skriftlig handlingsplan.
Uansett skriftlig eller muntlig handlingsplan bør leder notere ned for sin egen del, som en loggføring av prosessen.
Prioritering av tiltak
Ved konflikter av den typen som Tore og Kjell har havnet i, er det viktig å få snudd stemningen ved å gi partene tro på at det går an fungere på en bedre måte. Da kan det være viktig aller først å prioritere enkle tiltak som er raske å gjennomføre. Driftsleder kan f.eks. flytte noen oppgaver over på et annet lag, slik at Tore kan få dempet den stressfølelsen han har hatt i det siste, og som gjør ham enda mer sur og kjeftete.
Når det ellers gjelder prioritering av ulike tiltak, er det viktig å lytte til hva partene oppgir som viktig. I LØFT-metodikken opereres med det såkalte «mirakelspørsmålet»:
«Tenk deg at du kommer på jobb en morgen, og at det har skjedd et mirakel, slik at problemene som vi her diskuterer er løst. Hva ville da vært annerledes ? Hva er det første du ville lagt merke til ? »
Ved å fantasere om et slikt mirakel kan vi få fram hva partene syns er aller viktigst, hva som gjør konflikten mest synlig.
Resultater
Konflikter kan sjelden løses ved et håndgrep eller et genialt kompromiss. Det tar ofte tid å arbeide seg gjennom en konflikt. Det er ikke tilfeldig at vi stadig bruker begrepet prosess om konflikter, og at vi oftere snakker om å håndtere en konflikt enn om å løse den.
Dersom vi finner fram til virksomme tiltak, og partene går seriøst inn for å gjennomføre tiltak og avtaler, vil dette kunne snu en negativ utvikling.
Først og fremst vil resultatet av godt håndtert konflikt være at vi forebygger en rekke negative utslag av konflikten. En godt håndtert konflikt kan være en berikelse for alle involverte.
Positivt for den enkelte
Selv om man i utgangspunktet ble irritert og opphisset kan konflikten også føre til:
· økt oppmerksomhet og interesse for hva som foregår på jobben
· mulighet for ny og mer komplett forståelse av samspillet mellom kolleger
· mulighet for større innsikt i faglige spørsmål
· mer realistisk oppfatning av virkeligheten rundt deg, av hvordan organisasjonen fungerer
· bedre innsikt i egen personlighet
· bedre mestring av stress og konflikter ved neste korsvei
Positivt for arbeidsmiljøet og bedriften:
· positiv utvikling av kultur og identitet i bedriften, der folk i større grad vet hva som er riktig og hva som er galt
· bedre samarbeid, også neste gang man kommer i en lignende situasjon
· mer spennende miljø – folk skjerper seg
· frigjøring av energi – høyere ytelse, mer kreativitet
· bedre produktivitet og lønnsomhet
· felles kompetanse i det å mestre stress og problemer
· bedre trivsel, mer sammensveiset miljø
· bedre helse, lavere sykefravær
Forfatter
Innholdet er skrevet av Frode Mannsåker som har jobbet i mange år som rådgiver først ved Aetat Arbeidslivstjeneste og i dag Trygdeetatens arbeidslivssenter. Redaktør har vært rådgiver Per Ole Mathisen ved Info Tjenester AS.
Litteratur
· Sortland, N og Einarsen, S: Mellommenneskelige konflikter: årsaker og kommunikasjonsmønstre.
· Einarsen, S. og Skogstad, A. Det gode arbeidsmiljø. Krav og forventninger. Fagbokforlaget, 2000
· «Gjør konflikter alminnelige og udramatiske». Artikkel i tidsskriftet Personal nr 2-01
· Rosland, K.G.: Kommunikasjon i arbeidslivet, NKI-forlaget 1983
· Lystad, A.: Håndbok i Konflikthåndtering, Forlaget Sykepleien, 1995
Vernetjenesten i Kristiansund 