Konflikt

Til ettertanke! «En person, personer, eller grupper er i konflikt når de kjenner seg forhindret, blokkert, irritert eller frustrert av en annen part.« (Van der Vliert)

Konfliktogrammet – verktøy for bedre konfliktforståelse 

Bli bedre rustet til å møte konflikter med dette verktøyet.

Konfliktogrammet er et verktøy som skal bidra til bedre konfliktforståelse som grunnlag for god konflikthåndtering i bedriftene.

Konfliktogrammet er et opplegg som tar ca 2 – 3 timer å gjennomføre. Anbefalt størrelse på gruppene er maks 7-8 personer.

BAKGRUNN FOR KONFLIKTOGRAMMET
Konflikter er et fenomen som er en del av vår hverdag, men som få av oss har tenkt nøye gjennom hva er for noe. En undersøkelse gjort av Abelia, NHOs forening for kunnskaps- og teknologibedrifter viser en klar tendens til at verken ledere eller medarbeidere har et bevisst og gjennomtenkt
forhold til konflikter. Flere av dem vi har snakket med sier at dette er første gang de opplever å snakke åpent om hva konflikter er og hvordan de påvirker livet i bedriften. Mange nøler og er usikre når de skal svare på spørsmålet om hva en konflikt er. Det uavklarte for- holdet til konflikter blir også gjenspeilet i spørreundersøkelsen vi har gjennomført. Den viser for eksempel at kun 12 % av bedriftene har en nedskrevet definisjon av konflikt. I sum viser våre undersøkelser at det er et fåtall av bedriftene som har et bevisst forhold til konflikter og konflikthåndtering.

De personene vi har intervjuet gir imidlertid utrykk for at de finner det nyttig og forløsende å snakke om konflikter. Selv om de ikke hadde snakket mye om dette i bedriften, viste det seg at mange likevel hadde meninger og tanker rundt disse temaene. Her viser undersøkelsene våre at det er et
stort behov for å øke bevisstheten om hva konflikter er før man finner frem til gode måter å håndtere dem på. Derfor er dette Konfliktogrammet primært utformet med tanke på å utvikle en felles forståelse av konflikters innhold og karakter, fremfor å skissere fiks ferdige løsninger på hvordan
konflikter kan håndteres.

Innholdet i Konfliktogrammet er utarbeidet av en forskergruppe ved International Research Institute of Stavanger, IRIS. Gruppen har bestått av Kåre Hansen (prosjektleder), Solfrid Mykland og
Marianne Solbakk. Prosjektet er finansiert av NHO Arbeidsmiljøfondet og Abelia.

Her finner dere konfliktogrammet

På denne siden finner du tema om:

• Nedbemanning
• Varsling om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen
• Konflikt og konfliktløsninger
• Avskjed – når kan arbeidsgiver gi en ansatt avskjedigelse
• Mobbing og tiltak mot mobbing

Her finner du link om:

• Vold og trusler på arbeidsplassen Forebygging, håndtering og oppfølging
• Hvordan forebygge og håndtere vold og trusler på jobben

Baktalelser forsterker konflikten, og smitter konfliktbehandleren.

Gandhis store poeng: «Midlene skal harmonere med målet: Ikke lyv hvis du vil ha frem sannheten, Ikke slå, hvis du ønsker at din sønn skal bli kjærlig. Ikke driv med sladder hvis du skal løse konflikter»

Seksuell trakassering

By Eivind Arntsen / In Arbeidsmiljø / 7. januar 2018

Seksuell trakassering er forbudt

Det er forbudt å begå seksuell trakassering. Dette følger av diskrimineringslovens § 6. Forbudet gjelder både den som foretar trakasseringen, og den som medvirker til det.

Lovens definisjon av seksuell trakassering

Den nye likestillings- og diskrimineringsloven trådte i kraft 1.1.2018. Loven bygger videre på definisjonene fra den tidligere likestillingsloven og definerer seksuell trakassering er som følger:

«Med seksuell trakassering menes enhver form for uønsket seksuell oppmerksomhet som har som formål eller virkning å være krenkende, skremmende, fiendtlig, nedverdigende, ydmykende eller plagsom.»

Hva slags handlinger er det egentlig som anses som trakassering?

Diskrimineringsloven beskriver trakassering som handlinger, unnlatelser eller ytringer som har som formål eller virkning å være krenkende, skremmende, fiendtlige, nedverdigende eller ydmykende.

Trakassering kan altså både være direkte handlinger eller skje gjennom unnlatelser. Selve trakasseringen kan komme til uttrykk på mange ulike måter. Skalaen spenner fra fysiske alvorlige handlinger til verbal eller non-verbal trakassering. Det er ikke et krav at atferden er motivert av seksuelt begjær.

FNs kvinnediskrimineringskomité har eksemplifisert seksuell trakassering slik:

 «Sexual harassment includes such unwelcome sexually determined behavior as physical contact and advances, sexually colored remarks, showing pornography and sexual demand, whether by words or actions».

Fysisk trakassering

Fysisk trakassering er nok det vi som regel først og fremst forbinde med seksuell trakassering. I dette begrepet ligger alt fra uønsket beføling og kyssing til seksuelle overgrep som voldtekt eller voldtektsforsøk.

Verbal trakassering

Trakassering kan skje verbalt, altså ved ord, enten muntlig eller skriftlig. Uønskede kommentarer om utseende eller forslag om seksuelle handlinger.

For eksempel kan trakasseringen skje gjennom eksplisitte spørsmål, kommentarer, ryktespredning om en persons seksuell aktivitet eller gjentatte seksuelle spøker.

Ikke-verbal trakassering

Seksuell trakassering kan også omfatte uønsket «blikking», der en person stirrer på en annen med et seksuelt fokus.

Uønsket seksuell oppmerksomhet

For at det skal være snakk om seksuell trakassering, må oppmerksomheten må være uønsket. Det vil si at den verken må være velkommen eller gjensidig. Om seksuell oppmerksomhet er uønsket eller ikke beror utelukkende på oppfatningen hos det enkelte individ som rammes.

Det skal legges en subjektiv vurdering til grunn, og det skal vektlegges individuelle variasjoner.

Som utgangspunkt må den som utøver oppmerksomheten bli gjort klar over at den er uønsket. Det er imidlertid ikke et absolutt krav om at den som er utsatt for den trakasserende atferden må ha gjort den som utøver handlingen mv. oppmerksom på at atferden er uønsket. Ett eneste tilfelle kan utgjøre trakassering dersom oppførselen er tilstrekkelig alvorlig.

Den uønskede seksuelle oppmerksomheten nå være «plagsom»

For at den seksuelle oppmerksomheten skal anses som trakassering, må den i tillegg til å være uønsket, også være «plagsom» for den oppmerksomheten rammer.

Vurderingen av om oppmerksomheten har vært plagsom skjer med utgangspunkt i oppfatningen til den som rammes.

Om handlingen er plagsom må avgjøres ut fra en helhetsvurdering der en rekke momenter vil være relevante. Personens egen opplevelse av oppmerksomheten må veie tungt i helhetsvurderingen. Ifølge forarbeidene må det i tillegg foretas en objektiv vurdering i lys av den seksuelle oppmerksomhetens art, omstendighetene den seksuelle oppmerksomheten har funnet sted under, herunder hvor og når forholdet fant sted, og relasjonen mellom partene, jf. Høyesteretts avgjørelse i Rt-2002-273 på side 275.

Seksuell trakassering i asymmetriske datastrukturer

Forarbeidene nevner at seksuell trakassering kan være en måte å ydmyke og utøve makt på.

Dersom det foreligger et skjevt maktforhold mellom partene, for eksempel dersom den som blir trakassert er i en underordnet posisjon overfor den som utviser den seksuelle oppmerksomheten, vil trolig atferden lettere anses som plagsom, (se forarbeidene til loven, Prp 81 L (2015-2016), punkt 18.2.2.)

Relasjonen mellom partene er derfor et sentralt vurderingstema.

Andre momenter ved vurdering av om det har foregått seksuell trakassering

Andre momenter er tid og sted for handlingen og om handlingen har hatt negative konsekvenser for den fornærmede i form av fysiske eller psykiske problemer, eller går utover fornærmedes arbeidsliv eller studieliv. Om handlingene har pågått over tid er et annet moment. Ett enkelt tilfelle av uønsket seksuell oppmerksomhet kan representere seksuell trakassering, men det kreves da mer av handlingen og omstendighetene den har funnet sted under, for at den skal anses som plagsom, se Ot.prp.nr.77 (2000-2001) kapittel 9.7.2 side 103 flg.

Hva gjør du hvis du blir utsatt for seksuell trakassering?

Hvis du opplever plagsom og uønsket seksuell oppmerksomhet er det for det første viktig å huske at dette ikke er noe du skal akseptere. Du må huske at du har rettigheter, og at du har full anledning til å reagere. Hvilken reaksjon som er riktig vil selvsagt komme an på situasjonen.

Det første du må huske er at det er lov å si fra! Hvis du kan, bør du si fra til den som trakassere om at dette er uønskede handlinger. (Juridisk sett er det relevant for vurderingen av trakasseringen.)

Hvis du ikke tør eller klarer å si fra til den som trakasserer, kan du melde fra til andre som kan bistå. På mange arbeidsplasser skal det være en varslingstjeneste du kan benytte. Hvis ikke dette finnes kan du gå til en annen ansvarlig, f. eks daglig leder, personalsjef, HR-ansvarlig eller kanskje en i styret.

Dokumenter handlingene hvis det er mulig. I trakasseringssaker kan det bli ord mot ord. Dersom det finnes noen form for dokumentasjon kan det hjelpe stort. Vitner, kopier av SMS, bilder eller video kan være viktige bevis for å rydde all tvil av veien.

Hvis du opplever seksuell trakassering på arbeidsplassen, skal du vite at dette er opptreden som ikke er akseptabel, og at arbeidsgiver har som vi straks skal se nærmere på, en plikt til å forebygge, avklare og undersøke saker om seksuell trakassering.

Mange rammes av konflikter på arbeidsplassen

Rundt ni prosent av alle yrkesaktive opplever ubehagelige konflikter med overordnede, mens ca. sju prosent opplever konflikter med arbeidskollegaer på arbeidsplassen, og nitten prosent opplever dette med kunder, klienter o.l.

Konflikter ser ut til å være noe mer utbredt blant kvinner enn menn, og med unntak av konflikter med kunder, klienter o.l., er konflikter mindre utbredt i den yngste aldersgruppen (17-24 år), sammenliknet med øvrige aldersgrupper, melder STAMI.

Konflikt med overordnede

Om lag ni prosent av alle yrkesaktive, tilsvarende 223 000 yrkesaktive, opplever av og til eller ofte ubehagelige konflikter med overordnede. Det er ikke noe entydig mønster i hvilke yrkesgrupper som i størst grad rapporterer konflikter med overordnede, og slike konflikter ser ut til å forekomme i flere ulike yrkesgrupper. Mest utbredt er konflikter blant fysioterapeuter, elektrikere, vernepleiere/sosialarbeidere, metallarbeidere, i kommunikasjonsyrker, i sjåføryrker og blant leger.

Konflikt med kollegaer

Om lag sju prosent, tilsvarende 177 500 yrkesaktive opplever av og til eller ofte ubehagelige konflikter med arbeidskollegaer på arbeidsplassen. Yrkesgruppene som i størst grad rapporterer slike konflikter er leder innenfor utdanning og helse, førskolelærere, vernepleier/sosialarbeider, leder, tjenesteyting, kokk, kjøkkenassistent og leder, andre sektorer.

Flere av yrkesgruppene der rundt én av ti opplever slike konflikter, er yrker med lederansvar på mellomledernivå. En mellomleder har krav til arbeidsutførelsen fra sin overordnede, og må videreformidle krav og beslutninger til kollegaer. Dette kan gi grobunn for konflikter, men også rollekonflikter.

Rollekonflikt

Flere av yrkesgruppene som opplever konflikter mellom kollegaer er og blant de yrkesgruppene som rapporterer høyere enn gjennomsnittet på rollekonflikter i arbeidet. En rollekonflikt kjennetegnes av motstridende krav eller forespørsler i jobben, og det å måtte prioritere mellom ulike krav i arbeidet, samt manglende ressurser til å utføre arbeidsoppgavene på en tilfredsstillende måte.

Flere vitenskapelige studier har identifisert rollekonflikt som en risikofaktor for muskel- og skjelettplager i nakke og rygg, hodepine og mentale helseplager. Fysiske og mentale helseplager kan igjen føre til sykefravær, og rollekonflikt har blitt identifisert som en risikofaktor for sykefravær (40 dager +) i den norske yrkespopulasjonen, noe som samsvarer godt med liknende studier av sykefravær i den danske yrkespopulasjonen.

Konflikt med kunder, klienter, elever eller andre

Nærmere 19 prosent, om lag 480 000 yrkesaktive opplever av og til eller ofte ubehagelige konflikter med kunder, klienter, elever eller andre som ikke er ansatt på arbeidsplassen. Yrkesgruppene der mer enn tre av ti rapporterer denne typen konflikter er politi/vakt, vernepleier/sosialarbeider, servitøryrker, sykepleier og pleie og omsorgsarbeider.

Ubehagelige konflikter ser ut til å være nært knyttet til vold og trusler om vold og med unntak av butikkmedarbeidere er de nevnte yrkesgruppene blant de mest utsatte for vold og trusler om vold på arbeidsplassen. Vold eller trusler om vold kan dreie seg om slag, spark, dytting, lugging eller andre fysiske skader, eller trusler om slike.

Vitenskapelige studier har identifisert at yrkesaktive som opplever vold og trusler om vold har høyere risiko for muskel- og skjelettplager, mentale helseplager og slike plager fører ofte til langvarige sykefravær. I en studie av helse og sosialarbeidere i Norge ble det beregnet at et sykefraværsnivå på 21 dager eller mer kan reduseres med inntil 13 prosent ved å arbeide forebyggende mot vold og trusler om vold på arbeidsplassen.

Dataene er hentet fra SSB, levekårsundersøkelsen 2013.

(stami.no)

Nyttig å forebygge konflikter på arbeidsplassen

• 

  Nils Williksen AS har hatt stor nytte av verktøyet ”Konfliktogrammet. F.v. tillitsvalgt Roger Urdshals, direktør Nils Williksen og personalleder Lars Inge Lauritzen.

Alle ansatte hos Nils Williksen AS brukte en halv dag på å lære om konflikter. Erfaringene viste seg å være veldig gode.

– Jeg må innrømme at jeg var litt skeptisk, men effekten av opplegget er nok større enn jeg trodde, er direktør Nils Williksens kommentar til kurset.

I fiskefabrikken er det lenge siden det var konflikter å snakke om. Men da sjansen bød seg om å jobbe forebyggende med konflikter slo de til. Sammen med NAV Arbeidslivssenter bestemte de seg for å prøve ut verktøyet ”Konfliktogrammet.”

Ble mer bevisste

På kursdagen ble de ansatte satt sammen i mindre grupper. Der drøftet de hva konflikter er, hvordan de oppstår og hvilke konsekvenser dette kan ha. I tillegg blir man enig om rutiner.

– Folk har blitt mer bevisste. Nå vet vi hva vi legger i en konflikt, hva som utløser den og hvordan vi kan bidra til å unngå den, forteller personalsjef Lars Inge Lauritzen.

Slik håndterer du en aggressiv kollega

Alle har eller har hatt en kollega eller ansatt som hele tiden kommer med negative kommentarer og er generelt på defensiven. Her kan du lese hvilke råd Harvard Business Review fikk fra eksperter på konflikthåndtering for å håndtere situasjonen.

Et eksempel; Din kollega blåser av deg, er negativ til alle dine ideer og forslag, og går glipp av viktige møter. Senere, når du spør hva som skjer er vedkommende helt uforstående eller prater det bort.

Kjenner du igjen situasjonen? De fleste av oss er passiv aggressive av og til, men det blir først et problem når atferden gjentar seg.

Her er noen gode råd, publisert av Harvard Business Review.

1. Behold roen. Det verste du kan gjøre er å bli sint. Det kan forverre konflikten og være nettopp det kollegaen ønsker å oppnå.
2. Tenk gjennom som kan ligge bak oppførselen. Kanskje din kollega irriterer seg over noe du gjør, men har problemer med å formulere det
3. Tenk gjennom din egen væremåte. Kan det være noe du har sagt eller gjort? Er du kanskje selv passiv aggressiv mot noen?
4. Fokusér på innholdet. Det er vanskelig, men prøv å se saken fra den andre personens perspektiv. Ignorer den irriterende måten personen leverte sitt budskap på og konsentrer deg om å prøve å forstå hva han eller hun faktisk ønsket å få fram.
5. Ta tyren ved horna. Ta opp problemet med personen når du har nok kjøtt på beina, men gjør det uten anklager eller aggressivitet. Gjør det på en uformell måte. Kanskje ønsket vedkommende bare at du skulle bli oppmerksom på et synspunkt. Si for eksempel: «Du hadde et godt poeng i vårt møte tidligere. Jeg forsto det på denne måten osv.
6. Søk støtte hos andre kolleger, uten å baktale eller å snakke dritt. Hør med andre kolleger om de også er utsatt for negative kommentarer fra samme person. Det kan være greit å vite at det ikke bare er noe du innbiller deg.
7. Etabler felles prosedyrer og strukturer for å forhindre at problemet kommer opp igjen på lang sikt. Lag prosedyrer for hvordan konflikter skal håndteres. Plasser ansvar ved å være tydelig på hvem som har ansvar for hva.
8. Når det går for langt, og en kollega bevisst motarbeider deg og prøver å sabotere arbeidet ditt, kan det være på tide å ta det opp med nærmeste leder eller HR-avdelingen. Ta det pent og sørg for å være godt forberedt med eksempler på situasjoner som har oppstått.

Spørsmål og svar om nedbemanning

Bedriften må nedbemanne. Hvem skal sies opp og hvilke kriterier kan jeg benytte? Må NAV kontaktes? Må man drøfte spørsmålet med tillitsvalgte og den enkelte arbeidstaker?

Når kan bedriften nedbemanne?

Det er tre grunnvilkår for å kunne nedbemanne: For det første må det foreligge en ”saklig grunn”, for det annet må det foretas en såkalt ulempevurdering og for det tredje må det ikke foreligge annet passende arbeid.

Saklig grunn

Nedbemanning kan en bedrift foreta når det foreligger ”saklig grunn”. Saklig grunn må vurderes i forhold til bedriftens generelle situasjon. Reduserte inntekter, overkapasitet, tilpasning av kostnader i forhold til skjerpet konkurranse, endret kunde- eller produktportefølje eller redusert ordreinngang er typiske eksempler på saklige grunner for nedbemanning. Det er ikke noe krav om at bedriften skal gå med underskudd for å kunne nedbemanne. Også ønske om et større overskudd som kan oppnås ved mer rasjonell drift kan være saklig grunn.

Ulempevurderingen

Før avgjørelse om oppsigelse på grunn av nedbemanning må bedriften vurdere sitt behov for oppsigelse mot konsekvensene/ulempene for arbeidstakeren som bedriften vurderer å si opp. Vurderingen skal foretas individuelt for den enkelte som sies opp. Det vil alltid være en ulempe for den enkelte å bli sagt opp, og det kreves derfor mer tungtveiende argumenter på arbeidstakers hånd for at oppsigelse skal unngås. Omsorgsbyrde, sosiale forhold, alder, utsikter til alternativ sysselsetting mv er typiske momenter i vurderingen. Vurderingen er relativ: Dersom bedriftens behov for å foreta nedbemanningen er stor, jo mer tungtveiende momenter trenger arbeidstaker for å unngå oppsigelse. På den annen side vil høy alder og lang ansettelsestid i seg selv være tungtveiende momenter i arbeidstakers favør.

Annet passende arbeid

Dersom bedriften har annet passende arbeid å tilby en arbeidstaker, skal dette arbeidet tilbys i stedet for oppsigelse. Med annet passende arbeid menes en annen ledig stilling i bedriften, som arbeidstakeren er kvalifisert for. Arbeidsgiver har ingen plikt til å opprette en ny stilling. Hva som er passende må vurderes konkret, men også ledig stillinger med lavere lønn, mindre ansvar, og redusert stillingsandel må tilbys. Det samme gjelder vikariater og andre midlertidige stillinger. Arbeidsgiver må også tilby en ledig stilling selv om noe innføring vil måtte påregnes.

Lovbestemmelsen om nedbemanning finner du i arbeidsmiljøloven.

Hvilke utvelgelsekriterier kan bedriften velge ved nedbemanning?

• Kriteriene som brukes ved utvelgelsen av hvem som skal sies opp må være saklig.
• Arbeidsmiljøloven gir ingen eksempler på hvilke kriterier som kan være saklige.
• Typiske eksempler vil være kvalifikasjoner (formell utdannelse, fagkompetanse, praktisk erfaring, flerfaglighet, personlig egnethet, samarbeidsevner mv), ansiennitet og sosiale forhold (helse, alder mv).
• Hvordan det enkelte kriterium vektes i den enkelte nedbemanningssituasjon vil være avhengig av hvor kritisk situasjonen er for bedriften.
• Etter Hovedavtalen mellom LO og NHO skal ansiennitet følges under ellers like vilkår. Dette innebærer at dersom to arbeidstakere stiller likt etter at man har vurdert andre kriterier, vil det være saklig å vektlegge at den ene har lengre tjenestetid enn den andre.
• Det er ingen lovbestemte regler for beregning av ansiennitet. Det følger imidlertid av rettspraksis at ansienniteten vanligvis beregnes fra tilsettingstidspunktet.

  Selve vurderingen av den enkelte arbeidstaker i forhold til kriteriene må være objektiv, saklig og etterprøvbar.Her finner du mer om nedbemanning

Hva er varsling i arbeidslivet?

• Varsling er å si fra om kritikkverdige forhold i virksomheten.
• Med kritikkverdige forhold menes brudd på lovregler, interne regler eller etiske normer.
• Videre kan det gjelde forhold av arbeidsmiljømessig karakter, som mobbing, trakassering, diskriminering, rusmisbruk.

Siden århundreskiftet har «varsling» fått en ny betydning – nemlig arbeidstakere som sier fra om ulovlige eller kritikkverdige forhold på arbeidsplassen. Varsling har blitt lovregulert (i arbeidsmiljøloven fra 2007), og er stadig gjenstand for offentlig debatt. Viktige spørsmål er: hva varsles det om? Hva skjer med varslerne? Hvordan håndteres varsling på norske arbeidsplasser?

Hva sier loven?

I 2007 kom dagens varslerbestemmelser på plass i arbeidsmiljøloven. Der heter det:

• Arbeidstaker har rett til å varsle om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen (§2-4 (1)).
• Arbeidstakers framgangsmåte ved varsling skal være forsvarlig
• Gjengjeldelse mot arbeidstaker som varsler i samsvar md § 2-4 er forbudt
• Arbeidsgiver har plikt til å legge forholdene til rett for varsling.
• Verneombud har en særskilt varslingsplikt (arbeidsmiljølovens § 6-2, tredje ledd).

Hva er egentlig varsling?

Noen ganger kan det være vanskelig å vite hva som er forskjellen på «å si fra» og å «varsle». Behovet for å varsle oppstår gjerne når de ordinære kanalene ikke fører fram. Eller hvis det er snakk om kriminelle forhold, hvor det ikke er hensiktsmessig å bruke de ordinære kanalene.

Den mest brukte definisjonen av hva som er varsling er når en arbeidstaker har vært vitne til forseelser (ulovlige, uetiske eller kritikkverdige handlinger) på arbeidsplassen, og varsler om dette til personer eller instanser som har mulighet til å endre på forholdet.

Det betyr at det ikke er nok å si fra til en kollega, dersom kollegaen ikke har makt til å gjøre noe med forholdet. Det skilles også mellom intern (innad i virksomheten) og ekstern (til myndigheter og/eller offentligheten) varsling. Som regel er det også slik at saken det varsles om ikke skal dreie seg om din egen person, og dessuten ha en viss interesse for allmennheten.

Forskningen viser til en rekke eksempler på kritikkverdige forhold, og noen av det som det varsles mest om er:

• Destruktiv/dårlig ledelse
• Brudd på instrukser om sikkerhet, vedlikehold og hygiene
• Unnaluring av arbeidsoppgaver
• Grov uforstand i tjenesten
• Respektløs opptreden overfor brukere/kunder
• Mobbing av arbeidstakere

Hvem kan varsle?

• Alle ansatte
• Innleide konsulenter og personer som arbeider på oppdrag
• Underliggende virksomheter
• Eksterne personer uten tilknytning til virksomheten

Har jeg rett til å varsle?

Som ansatt har du rett til å varsle om kritikkverdige forhold i virksomheten

Hvorfor bør jeg varsle?

Du oppfordres til å varsle slik at ledelsen får kunnskap om forholdene og dermed en mulighet til å iverksette nødvendige tiltak.

Ifølge Arbeidstilsynet bør arbeidstaker stille fire spørsmål til seg selv:

Har jeg grunnlag for kritikken?

Hvordan bør jeg gå frem?

Hvem bør jeg si fra til?

Er det farlig å varsle?

Det kan være risikabelt å varsle. Ulike historier kan gi inntrykk av at «alle» varslere rammes av sanksjoner.

Slik er det ikke. Funn fra den norske forskningen viser også at om lag halvparten av arbeidstakerne som varsler, svarer at det kritikkverdige forholdet enten opphørte eller at det ble en forbedring som følge av varslingen. Mellom 12 og 18 prosent av de som har varslet, har blitt møtt med sanksjoner.

Samtidig er det viktig å understreke at nesten halvparten av norske arbeidstakere ikke varsler om forhold som de mener er alvorlige eller kritikkverdige; mange i frykt for represalier. Arbeidsmiljøloven har egne bestemmelser for vern mot gjengjeldelse (§2-5).

Fafo-forsker Sissel Trygstad har laget en liste over hva som øker risikoen for sanksjoner:

• At man er kvinne
• At det ikke er varslingsrutiner på arbeidsplassen
• At det ikke er tillitsvalgte på arbeidsplassen
• At den ansvarlige for det kritikkverdige forholdet har en høy posisjon i hierarkiet
• At virksomheten ikke har en avtale om inkluderende arbeidsliv (IA-avtale)
• At man har gjennomført omorganiseringer
• At man har varslet om psykososiale forhold

Forsvarlig varsling

Varslingen skal være såkalt «forsvarlig». Det betyr at arbeidstaker må være i god tro om at det faktisk foreligger et kritikkverdig forhold (men det er lov å ta feil). Å varsle internt i virksomheten vil som regel bli ansett som forsvarlig (for eksempel å ta opp saken med overordnede, verneombud eller tillitsvalgte). Det er også forsvarlig å si fra til offentlige myndigheter (for eksempel Arbeidstilsynet).

Hvis en arbeidsgiver mener at arbeidstakeren ikke har varslet på riktig måte, er det arbeidsgiveren som må bevise dette.

Det viser seg at norske arbeidstakere er forsiktige. Så godt som ingen varsler til mediene ved første gangs varsel, og få tyr til dette alternativet også etter å ha gått nivåene internt.

Varslingsrutiner er viktig

Ifølge arbeidsmiljøloven har arbeidsgiver plikt til å legge til rette for varsling. Det kan gjøres ved å utarbeide varslingsrutiner.  Her kan det for eksempel være beskrevet hvordan arbeidstakerne skal gå fram ved varsling, hvem det skal varsles til og om hva. Forskning viser at varslingsrutiner er nyttige. De bidrar til å øke varslingsaktiviteten på arbeidsplassene, og gjør det dessuten tryggere å varsle.

Her finner du mer om varsling

Konflikter

Hva er en konflikt?

En konflikt kan defineres som et motsetningsforhold der partene er mer eller mindre bevisst på at dersom den enes mål innfris, vil den andres måloppnåelse være truet eller hindret (Sørensen og Grimsmo, 2001). Det kan være en motsetning mellom to eller flere parters behov, ønsker eller verdier. Eller det kan være en uenighet hvor en eller flere personer blir følelsesmessig involvert.

Konflikter og kommunikasjon

– Når vi sier at konflikter er uunngåelige, er det fordi det noen ganger handler om uenigheter knyttet til for eksempel lønn og sosiale ordninger. Mange av de mer mellommenneskelige konfliktene som knyttes til lederstil, arbeidsmetodikk og samarbeid seg i mellom, er det derimot mulig å både håndtere godt og unngå ved hjelp av kommunikasjon og bevisst ledelse. En konflikt som blir godt løst kan utløse større jobbengasjement,

Konflikter skyldes ofte uenighet

– Konflikt er ikke nødvendigvis en negativ ting. Det er også uttrykk for at folk bryr seg; de er engasjerte og villige til å argumentere for sitt ståsted og mulighet til å lykkes i jobben. Ledere trenger å involvere sine medarbeidere i situasjonen. Konflikter bunner ofte i uenigheter. Still spørsmål for å få frem de ulike synspunktene, utforsk måter å gjøre ting annerledes på, dyrk frem innovasjon og utenfor boksen-tenkning. Det vil øke engasjementet positivt. Vi vet at selskaper med engasjerte medarbeidere utkonkurrerer andre selskaper

Til ettertanke! «Konflikter er en forutsetning for forandring.» (Per Frick Høydal)

Det er naturlig med konflikter.

Det blir en del av organisasjonens virkelighet. Forskjell på hvordan konflikter bør håndteres

Konflikter er ikke farlige.

Redd for å gripe fatt i konflikter. Klarer ikke å skille mellom det ubehagelige og det «farlige». Går ikke over av seg selv.

Konflikter kan føre til noe positivt.

Se på konflikt som en mulighet til forandring til det bedre og til utvikling.

Til ettertanke! «Gjensidig tillit er viktigere enn gjensidig forståelse « (Marie von Ebner-Eschenbach)

3 vinklinger på begrepet konflikt.

1. Forebygging av konflikter
2. Interessekonflikter
3. Mellommenneskelige konflikter

1. Forebygging av konflikter

   Hindre at konflikter oppstår. (internkontroll som virkemiddel)

2. Interessekonflikter

   Oppstår når det er interessermotsetninger (eks. arbeidsgiver – arbeidstaker). Uenighet i sak. (eks. tariff) Løses normalt ved forhandlinger, kompromiss og avtale.

   Konflikten går på sak og ikke person og derfor mye lettere å løse enn.

3. Mellommenneskelige forhold

   Konflikt mellom mennesker (personal- og samarbeidskonflikter)er den vanskeligste typen å løse.

   Kommunikasjonen mellom partene svikter og det er lett å misforstå den andre parten. Mye følelser inne i bildet og derfor vanskelig å være objektiv. Konflikten oppleves subjektivt («det som er sant for deg er nødvendigvis ikke sant for meg»)

   Lett for være steil på sine egne meninger og ikke være villig til å høre på den andre parten.

   Hvis konflikten ikke tatt på alvor tidsnok, kan det oppstå en uløselig konflikt mellom partene som ikke kan løses på annen måte enn at den ene parten må bytte arbeidsplass.

Her finner du:   Glasls konfliktteori

Til ettertanke! «Den som trakter etter fellesskap uten konflikt, mister fellesskapet» (Jürgen Moltmann)

Konflikthåndtering

Er et lederansvar.

Alle ledere har delegert arbeidsgiverfunksjon og er ansvarlig overfor arbeidstakerne når det gjelder lover, regler og avtaleverk. De må da forholde seg til bla. arbeidsmiljøloven og hovedavtalen i sitt daglige virke.

Konflikter kan oppstå på grunn av personlige motsetninger mellom to eller flere, men de kan også oppstå på grunn av uklare ansvarsforhold og dårlig organisering av virksomheten.

Konflikten bør løses på lavest mulig nivå. De som kjenner problemet best bør være med på å løse problemet og ta de nødvendige beslutningene i saken.

Når konflikter først oppstår, er det viktig at det settes inn tiltak med en gang. Dette er arbeidsgivers ansvar. Jo tidligere konflikten taes fatt i, jo større sjanser er det for at den kan løses til det beste for alle.

 

Prosedyre for håndtering.

• Arbeidsgivers ansvar å følge opp klage fra arbeidstaker
• Arbeidstaker som har noe å klage på skal ta dette opp med sin leder
• Dokumentasjon av klage: Skriftlig klage eller referat
• Arbeidstaker kan alternativt ta kontakt med TV/VU/BH
• Aktuelle tjenesterettslige tiltak ved brudd
• Forbud mot gjengjeldelse
• Leder er ansvarlig for håndtering av klage
• Muligheter for bistand og rådgivning fra personalsjef
• Klage på egen leder fremsettes for personalsjef
• All håndtering av konfliktsaker skal dokumenteres

Dokumentasjon

For å få til en skikkelig og rettferdig løsning på konflikten, må det en dokumentasjon over problemstillingen være tilstede.

Hver klager skriver sin egen klage

Ved en konflikt må det dokumenteres hva som påklages. Den som klager, må skrive hva som det blir klaget på.

Viktig at det som klages på er noe vedkommende har opplevd selv eller sett at andre har blitt urettferdig behandlet.

Det er ikke nok at man har «hørt» fra andre at noen er urettferdig behandlet.

Kan få hjelp til å skrive klagen, av verneombud, tillitsvalgt, leder

Ikke fellesklage

Viktig at man skriver egen klage, ikke fellesklage. Den enkelte skal kunne stå inne for hva som blir klaget på.

Verneombud er ofte den personen som samler inn de skriftlige klagene og leverer disse til arbeidsgiver.

Hvordan håndtere en klage

• Skriftlig klage: Vurdere om klagen inneholder tilstrekkelig informasjon
• Samtale for nødvendig avklaring av fakta – referat
• Muntlig klage: Referat som undertegnes av klager
• Samtale med den som det er klaget på – referat som undertegnes
• Klagers rett til å gjøre seg kjent med referatet (kontradiksjon)
• Behov for ytterligere samtaler? Vitner?
• Skriftlig rapport – oppsummering og vurdering av hva som er dokumentert/sannsynliggjort, og om det foreligger mulig brudd
• Rehabilitering og ivaretakelse i etterkant av konflikthåndtering

Samtalen.

Første skritt i konfliktløsningsprosessen. Bør foregå så tidlig som mulig.

Momenter til samtalen.

• Våg å gripe inn på et tidlig stadium
• Samtlige berørte parter må være med på samtalene
• Vær katalysator, ikke dommer i samtalen. Ta ikke parti. (hva og hvordan, heller enn hvem og hvorfor)
• Bruk en åpen spørreform, unngå å bli konstaterende. Si aldri «Jeg må fortelle deg at du har samarbeidsproblemer»
• Tro på kilden- ikke på sladder.
• Husk at en sak har flere sider og alle må komme frem.
• Sørg for at alle er tydelige og klare i sine krav og forventninger til hverandre. Ja og nei er konflikthemmende ord. Tja og kanskje er konfliktfremmende ord.
• Hvis den ene parten blir uklar i sin tale, spør den andre om han/hun skjønner hva som blir sagt. Evt. be den andre gjenta på en enklere måte.
• Å beklage/unnskylde har bare positive sider vis det er oppriktig ment
• Får du partene til å be om unnskylding, er konflikten langt på vei løst.

Konflikthåndteringssamtalens spilleregler

Disse spillereglene kan hjelpe partene med å respektere hverandres grenser. Spillereglene kan eventuelt være beskrevet i invitasjonen til samtalen. Der forbereder du partene på hva som skal skje. Fortell også at du vil hjelpe dem med å overholde spillereglene. Partene skal:

• Akseptere at de kan ha forskjellig opplevelse av konflikten.
• Snakke for seg selv. Det vil si at de skal fortelle hva de selv opplever, føler og har behov for.
• Bestrebe seg på å ikke avbryte hverandre.
• Bestrebe seg på å ikke gå i forsvar.
• Vise vilje til å forstå den andre.
• Prøve å bli forstått.
• Prøve å se konflikten som en helhet, hvor også andre relasjoner og organisatoriske forhold spiller inn.

Til ettertanke! «Atferd som gis oppmerksomhet, har tendens til å gjenta seg .»

Konfliktløsning

Ved en konflikt er hovedregelen: lær alt, les alt og undersøk alt…. Når to påstander står i motsetning til hverandre, bør vi snarere prøve å forene dem enn å la den ene utelukke den andre. Se på dem som to sider av samme sak

• Lytt med hjertet.
• Å lytte aktivt, åpent, empatisk og med hjertet kan bringe deg til konfliktens sentrum. Der møtes alle veier til mulighet for løsning og forvandling
• Søk under overflaten etter skjulte betydninger.
• Under stridsspørsmålene ligger det skjult frykt, skjulte lyster, interesser, følelser, historier og intensjoner som kan fortelle oss hva som egentlig er i veien. Disse skjulte tingene kan bli en kilde til frigjøring og forvandling.
• Skill det vesentlige fra det som bare står i veien.
• Veien til løsning og forvandling ligger ikke i å krangle om hvem som har rett, men en dialog. Det hjelper ikke å konkurrere om posisjoner, men å samarbeide for å tilfredstille gjensidige behov.
• Lær av vanskelig atferd.
• I alle konflikter møter vi vanskelig atferd som kan gi oss muligheter til å forbedre våre ferdigheter og våre evner til empati, tålmodighet og utholdenhet.
• Løs problemer kreativt og samarbeid i forhandling.
• Kreativ problemløsning bidrar til å løse konflikter. Forvandling forutsetter energi, usikkerhet, dualisme, paradokser og selvmotsigelser som inngår i enhver konflikt. Å løse problemer betyr at man er villig til å handle.

Vi innrømmer helst ikke at konflikter kan dreie seg om bagateller. Isteden lar vi oss forføre av konfliktens tilsynelatende viktighet.

Konfliktenes årsaker har ofte overhodet ingenting å gjøre med stridsspørsmålene vi slåss om.

Hvis vi undertrykker konflikter, kan det hende at uenigheten forsvinner før vi får sjansen til å oppdage de underliggende årsakene, rette på problemet, lære av det og bryte igjennom til den andre siden

Forskjellige måter å håndtere konflikter på.

1. Unngåelse eller tilbaketrekking fra konflikt
2. Å formidle og tilpasse seg
3. Å inngå kompromisser
4. Å kjempe eller tvinge
5. Å samarbeide eller løse problemer.

1. Unngåelse eller tilbaketrekking fra konflikt                                                            Medgjørlig og tilsidesetter egne behov til fordel for andres. Konflikten ignoreres eller undertrykkes. Partene skjuler sine følelser, meninger og holdninger og unngår hverandre. Konflikten løses aldri helt.
   

   Motto: «Jeg ønsker ikke å snakke om problemet»

2. Å formidle og tilpasse seg.

   Vektlegge selvoppofrelse og tilsidesetter egne interesser og behov til fordel for den andre parten. Fellesinteresser overbetones, og ulikheter erkjennes ikke åpent. Konflikten unngås på kort sikt.

   Motto: «jeg følger primært dine ønsker og deretter mine»

3. Å inngå kompromisser

   En avveid mellomløsning som tilfredstiller begge parter. Partene finner gjensidige og akseptable løsninger ved å møtes på halvveien. Ingen taper, ingen vinner særlig mye. En mellomløsning som bør unngås ved første forsøk fordi man ikke kommer helt til bunns i problemet.

   Motto: «Vi firer like mye i en millimeterløsning»

4. Å kjempe eller tvinge.

   Partene konkurrerer og kommer med påstander om hverandre. Kjører hardt for å oppnå sine egne mål på andres bekostning ved hjelp av makt, tvang, kraft og autoritet. En vinner og en taper. Kan være nødvendig på kort sikt. Kan slå tilbake på lang sikt.

   Motto: «Jeg vil ha all rett på min side – uansett hva det koster»

5. Å samarbeide eller løse problemer.

   Villige til å bruke energi for å finne en løsning som tilfredstiller begge parter mest mulig. Problemene løses ut ifra en vinne/vinne-filosofi. Begge parter tar ansvar for å identifisere behovene og finne alternativer som tilfredstiller begge parter best mulig.

   Motto: «Jeg vil oppnå mest mulig, samtidig med at du får din del av kaka»

Fordelene ved å være en «konfliktbearbeider»

Ved å forstå årsakene til konflikter og hvordan du personlig har en tendens til å reagere på dem, kan du bli mer effektiv når du skal håndtere dem. Konflikter blir ofte destruktive, på grunn av en nedadgående spiral som ingen av sidene vet hvordan de skal bryte ut av. Dersom du forstår konfliktens natur, øker du sjansene for å bli en megler og finne effektive løsninger. Du kan bidra til å skape en atmosfære av gjensidig respekt på arbeidsplassen din.

Nivå på konflikten

Strategi for løsning av konflikten

Nivå Løsning

Nivå 1- Saklighet.

På dette nivået er partene i stand til å diskutere saklig sine syn og meninger. Man ser hverandre som motpoler, føler frustrasjon og er klar til kamp (eller flukt). Det er vanlig å «mestre» situasjonen ved å unngå konfrontasjoner, eller å være ettergivende overfor motparten. Problemet blir «feiet under teppet», uten at det dermed forsvinner.

Sannsynligheten er stor for at frustrasjonen vokser slik at konflikten går over til neste nivå.

Løsning av Nivå 1 konflikt:

Ettersom partene er i stand til å diskutere saklig, kan disse konfliktene løses. Det forutsetter at konfliktene blir tatt opp. Det kan ofte være slik at konfliktene har et tema (f. eks. fordeling av ressurser), mens den bakenforliggende årsak kan være mindre kjent. Mange er redd for å ta opp konflikter. De har det grunnsynet at konflikter skaper problemer og ubehag.

Dette konfliktsynet kan føre til at konflikten forblir usynlig, og får vokse seg over i nivå 2.

Nivå 2 – Person fokusering.

På dette nivået ser man den annen part som en motstander, og målet er å vinne over denne. Tilliten til motparten er dalende, og en søker støtte og allianse hos andre medarbeidere.

I frivillige organisasjoner ser man ofte gjennomtrekk av medarbeidere. I næringslivet ser man at det skapes klikker og allianser.

Man kan bli opptatt av å fremheve sin egen forbilledlighet, og å påvise at motparten er uten moral og sunn fornuft. Hensikten er å svekke motpartens troverdighet og så tvil om deres verdi som mennesker.

I organisasjonen vil man oppleve sabotasje og blokkeringer, og dette går selvsagt ut over effektiviteten.

Løsning av Nivå 2 konflikt:

Når konflikten kommer på dette nivået, bør man søke hjelp av en tredje (utenforstående) person/instans.

Motsetningene og målene må trekkes ned på et saklig nivå. Skadene som forvoldes for personer og organisasjon må tydeliggjøres.

Konsekvensene for den enkelte part i konflikten bør komme klart frem, for eksempel at det ikke er aktuelt med vinnere (begge blir oppsagt/forflyttet) dersom konflikten ikke løses.

Kompromisser er vanlig målsetning. Mye avhenger imidlertid av hvor stor skade partene har påført hverandre underveis i konflikten.

En kompetent utenforstående megler er anbefalt løsning.

Nivå 3: Full krig

På nivå 3 skifter partene fra å ville vinne eller å skade til å ville bli kvitt motparten. Alle midler taes i bruk, og bedriftens, medarbeidernes og en egne interesser er underordnet.

Vi kan her oppleve alt fra tap av perspektiv til omfattende realitetsbrist.

De fleste nære medarbeidere tvinges til å ta standpunkt i konflikten og omgivelsene lider under forholdene.

Løsning av Nivå 3 konflikt:

Her er det ingen vei utenom en utenforstående megler, og i verste fall en domstol.

En kan gjerne finne løsninger på konflikten, men å gjenopprette harmonien mellom motpartene er svært vanskelig.

Det er likevel svært viktig å bearbeide konflikten, fordi den sannsynligvis har involvert svært mange andre medarbeidere.

Selv om de har vært mer eller mindre passiv på sidelinjen har det dannet seg minst to grupper.

Disse må harmoniseres slik at bedriftens mål igjen kan komme i fokus.

Til ettertanke! «Vær raus med oppmuntringer. Ikke fordi du alltid føler for det, men fordi virkningene er så gode.« (Per Frick Høydal)

Håndtering av faglig uenighet og ressursspørsmål

Er det snakk om en metode- eller ressurskonflikt kan du som leder bruke en problemløsnings- og forhandlingsprosess mellom to parter. Metoden gir deg teknikker i problemløsning som hjelper partene til å møtes og lage en felles avtale.

For at forhandlingene skal lykkes må du som leder legge vekt på å få partene til å:

• være klar til å ta opp konflikten

• undersøke hva konflikten handler om

• innstille seg på å lytte til og reflektere over den andres synspunkter

Hvis partene underveis bruker «skitne triks»: Spør om forhandlingene er reelle: «Jeg er nødt til å spørre deg: Har du bestemt deg på forhånd?» Da vil stilen ofte skifte, og også holdningen til prosessen.

Som megler kan du hjelpe partene å leve seg inn i hverandres opplevelser og synspunkter ved å si: «Prøv å gjengi det Jens har sagt så langt: Hva oppfatter du at Jens sier?» Så kan du spørre Jens om det er riktig oppfattet. Fortsett inntil du er sikker på at Jens føler seg riktig forstått.

Hvis det er snakk om en konflikt mellom grupper: La fornuftige og respekterte folk fra hver «leir» sette seg ned og komme fram til en løsning sammen.

Instruer partene:

• Snakk alltid ut fra dere selv. Hvis dere snakker på vegne av en gruppe blir det lett for generelt («Vi er mange som mener …»). I forhandlingene kan dere fortelle hverandre hva kollegene deres har vanskelig for å godta, og deretter prøve å imøtekomme det. Men forhold dere kritisk til eget bakland. Dere er ikke sendt av gårde med et ufravikelig standpunkt.

• Forlang en time-out hvis dere ikke vet om dere kan stå inne for et løsningsforslag.

Problemløsnings- og forhandlingsprosessen kan struktureres slik:

• Avklaring: Finn de konkrete og synlige forholdene det skal gjøres noe med. Be hver av partene på omgang om å fortelle hva konflikten går ut på. Dropp ambisjonen om at de skal ha felles holdninger. Gjenta eventuelt hva du har hørt partene si, men uten partenes konfliktopptrappende ordvalg. Undersøk om det er områder hvor partene allerede er enige.

• Vurder flere mulige løsninger. Brainstorm. Unngå at hver av partene utarbeider forslag til løsninger hver for seg. Det graver bare dypere grøfter.

• Velg ut: Finn sammen med partene ut av hvilken løsning som er den mest akseptable og fordelaktige for begge parter. Sammenfatt dem til et enkelt, felles forslag til løsning. Et forslag som dere så kan utdype og finpusse sammen.

• Avtal en handlingsplan for løsningen. Hvordan og når?

• Avtal en evaluering av løsningsmodellen. Det er ikke sikkert den valgte løsningen er den beste eller mest anvendelige. Derfor er det viktig at det avtales hvordan løsningen skal vurderes på veien. Hvis løsningen viser seg å ha mangler starter partene med «Avklaring» og går gjennom alle fasene igjen.

Dialog og utforsking av forskjellighet

Hvis det er snakk om en verdi- eller personkonflikt er beste løsning en respektfull samtale mellom partene. Samtalens formål er å få avklart hva konflikten handler om og å hjelpe partene med å leve seg inn i hverandres perspektiv og opplevelser. Samtalen skal ende med at de to partene lager avtale om hva de hver for seg kan gjøre annerledes i framtiden.

1 Samtalens rammer

Når dialogen innledes er det viktig å bli enige om de konkrete rammene for dialogen. Det skaper trygghet at alle vet hva samtalen skal dreie seg om, og hvor lang tid som er satt av. Som leder innleder du, ønsker velkommen og forteller om målet med samtalen. Du forteller:

• Hvordan samtalen er strukturert og hvor lang tid som er satt av.

• Hvilken rolle du har i samtalen: At du ikke vil være dommer, men være en nøytral prosessleder som stiller spørsmål og hjelper partene med å snakke sammen.

• Om samtalens spilleregler (se faktaboks nederst på siden)

2 Avdekningsfase – partene intervjues

I denne fasen kan partene få lufte ut sitt sinne og frustrasjon og få fortalt hvordan de opplever konflikten, og hva de er misfornøyd med. Det kan være en stor lettelse å få lov til å fortelle hvordan konflikten oppleves, noe som i seg selv bidrar til konfliktløsningen. Bli ikke for lenge i denne fasen. Selv om det er fint å få ristet av seg frustrasjonene, kan det bli oppslukende og lite konstruktivt å være for opptatt av årsaker og problemer. Problemspråket kan komme til å bli for dominerende i samtalen. Dette kan bli en hemsko for å se muligheter og løsninger av konflikten.

Som leder fungerer du som intervjuer i denne fasen. Partene intervjues én om gangen. Motparten får ikke lov til å bryte inn underveis. Hjelpespørsmål kan være:

• Hva handler konflikten om?

• Når begynte den? (Beskriv spesifikke situasjoner)

• Hvordan har dere eventuelt forsøkt å løse den?

• Hva har dere gjort for å løse den?

• Hvordan var samarbeidet før konflikten oppstod?

• Hvordan påvirker konflikten deg?

• Hva er det du ønsker av den andre som du ikke får nå?

• Hvordan vil det være hvis du får det slik som du vil ha det?

• Hvordan ville du ha reagert hvis du var i motpartens sted?

• På en skala fra 1 til 10, hvor alvorlig er konflikten dere imellom?

3 Innbyrdes forståelsesfase – hva tenker partene når de hører hva den andre forteller

Her intervjues nok en gang partene én etter én. Den parten som ikke intervjues kan få mulighet til å komme med korte og eventuelt korrigerende bemerkninger. Spørsmålene kan være:

• Fortell hva du hører at den andre sier.

• Nå når du har lyttet til din kollegas versjon av konflikten: Hva opplever du at er viktig for ham/henne?

• På hvilken måte kan du eventuelt imøtekomme hans/hennes behov og ønsker?

• Hvordan har motpartens versjon endret din oppfatning av konflikten?

• Hvis du prøver å se situasjonen utenfra – hvilke tanker gjør du deg da? Hvilket råd ville du som god kollega ha gitt til de to partene?

4 Hva fungerer mellom partene, og hvordan ønsker de at samarbeidet skal være?

Hjelpespørsmål i denne fasen:

• Kan du komme på noen situasjoner hvor samarbeidet dere imellom har fungert godt? Hva skjedde da, hva gjorde du, hva gjorde den andre?

• Hva kan du lære om samarbeidet dere imellom av denne situasjonen?

5 Ny felles samarbeidsvisjon

Nå skal du først spørre om partene er klare til å snakke om fremtidig samarbeid. Hvis svaret er nei, må du undersøke hvorfor og hva som skal til for at de kan bli klare. I noen tilfeller kan det være en idé å vente til neste dag med å møtes. Det kan være at de trenger tid for å fordøye det som nettopp har skjedd. Hjelpespørsmål i denne fasen er:

• Hvordan mener du samarbeidet dere imellom skal være i fremtiden for at det skal gå bra?

• Hvordan kommuniserer og reagerer du/dere?

• Hvordan og når gir dere hverandre tilbakemeldinger?

• Hvordan vil dere takle situasjonen neste gang dere kommer til å misforstå hverandre?

• Kan dere komme på noe som gjør at dere i fremtiden kan få problemer med å overholde de positive hensiktene/avtalen dere har?

6 Handling og beslutningsfase

Partene forteller hva de vil jobbe med å endre ved seg selv. Det kan være tenkemåte, handlinger, måte å uttrykke seg på. Som leder er det en god idé å skrive ned det partene avtaler og forplikter seg til. Dette kan formuleres som en samarbeidsavtale som partene sammen forplikter seg til å etterleve.

7 Evalueringsfase og avsluttende læring

I denne fasen rundes samtalen av ved at du stiller partene følgende spørsmål:

• Hva er det beste dere kan ta med dere fra denne prosessen?

• Hva har dere lært om måten å tenke og håndtere konflikter på?

Modellen over er gjengitt fra Leif Pjetursson: «Når ledelse er kommunikasjon».

Konflikthåndteringssamtalens spilleregler

Disse spillereglene kan hjelpe partene med å respektere hverandres grenser. Spillereglene kan eventuelt være beskrevet i invitasjonen til samtalen. Der forbereder du partene på hva som skal skje. Fortell også at du vil hjelpe dem med å overholde spillereglene. Partene skal:

• Akseptere at de kan ha forskjellig opplevelse av konflikten.

• Snakke for seg selv. Det vil si at de skal fortelle hva de selv opplever, føler og har behov for.

• Bestrebe seg på å ikke avbryte hverandre.

• Bestrebe seg på å ikke gå i forsvar.

• Vise vilje til å forstå den andre.

• Prøve å bli forstått.

• Prøve å se konflikten som en helhet, hvor også andre relasjoner og organisatoriske forhold spiller inn

Samtale om hva som er årsaken

Når en konflikt handler om personlige verdier og holdninger er det svært ofte vanskelig å holde seg til «saken». Derfor kan partene trenge hjelp til å sette ord på hvilken betydning saken har for dem. En måte å gjøre dette på er å bruke teknikken «ikke-voldelig kommunikasjon» – populært kalt «sjiraffspråk». Denne metoden kan hjelpe partene til å snakke om deres opplevelser, følelser og ønsker om forandring uten at de trår over den andres grenser. Metoden kan kombineres med verktøy 4 om aktiv lytting.

Sjiraffspråkets fire trinn:

• Observasjon: Fortell om det som skjer/har skjedd. Fortell helt konkret hva den andre gjør som du ikke liker.

• Følelser: Fortell hva du føler når dette skjer.

• Behov: Har du negative følelser, må du finne ut hvilke behov som er utilfredsstilt.

• Ønsker: Hvilke forslag har du til hva som kan gjøres annerledes i fremtiden? Dette må være konkret og gjennomførbart.

Eksempel: Jens fra eksempelet kunne si til Anna:

• Når du gjentatte ganger avlyser opplæringen av meg, opplever jeg at du ikke prioriterer den.

• Det er irriterende og får meg til å føle at du ikke betrakter meg som verdig til å bruke tiden din på.

• Jeg har behov for å føle meg likeverdig og for at du hjelper meg. Det er ikke greit å starte som ny i denne avdelingen og i denne situasjonen.

• Mitt forslag er at vi ber Signe om hjelp til å sikre at du får tid til å lære meg opp. Jeg kan for eksempel avlaste deg med noen av de oppgavene som gjør at du ikke har tid til å lære meg opp.

Som leder kan du gi medarbeiderne mulighet til å forberede samtalen ut ifra de fire trinnene. Du kan også bruke modellen til å strukturere samtalen.

Avslutt med å oppsummere hva partene har foreslått – og inngå konkrete avtaler. Vær sikker på at begge parter støtter opp om deres respektive løsningsforslag.

Sjiraffspråket kan gi en konstruktiv stemme til forulempningen

I en konflikt kan det være snakk om mennesker som er så langt oppe på konflikttrappen at de har glemt hva konflikten startet med. Nå er de bare sinte og føler seg urettferdig behandlet. Det kan være vanskelig for partene å gi uttrykk for forulempingen på en konstruktiv måte. Som oftest kommer de til å snakke mer om hva den andre gjør galt, enn hva de kan ønske at den andre gjør annerledes.

Ved å styre dialogen etter sjiraffmetoden kan du hjelpe partene inn på en sti hvor forulempingen og fornærmelsen får et mer konstruktivt uttrykk.

Aktiv lytting og hvordan ta imot kritikk

Et av de vanskeligste elementene i konflikthåndtering er å motta kritikk fra motstanderen. Som megler i en konflikthåndteringssamtale skal du få partene til å lytte til hverandre uten å avbryte og forsvare seg. Det kan derfor være til god hjelp at du gjør partene oppmerksom på hvordan vi som mennesker kan reagere når vi tar imot kritikk.

Når vi mottar et ubehagelig budskap kan vi reagere ved å:

• Bebreide andre («Anna/Jens er umulig»)

• Bebreide oss selv («Jeg duger ikke»)

• Fortrenge fakta («Det var ikke det jeg mente»)

• Løpe fra ansvaret («Noen må gjøre noe med det»)

Oppgaven her er at dere skal forsøke å bryte den lite hensiktsmessige måten å kommunisere på. Det er mer hensiktsmessig å oppfordre partene til å konsentrere seg om de neste to punktene mens de lytter til hverandre, og eventuelt noterer underveis.

• Hva er mine egne følelser og behov?

  («Jeg er rasende på Jens fordi han henger meg ut foran lederen vår. Jeg får lyst til å avbryte ham og de usannhetene han kommer med.»)

• Hva er den andres følelser og behov?

  («Jens føler at jeg ignorer ham og tror at jeg forsøker å holde ham utenfor med vilje. Han høres ordentlig sint ut.»)

Nøkkelord ved aktiv lytting

Når begge parter i en samtale uttrykker sine følelser og behov minsker risikoen for konflikt. Du kan hjelpe dem til å ta felles ansvar.

Jens har ansvar for:

• Å reagere på opplevelsen av å ikke bli lyttet til

• Å gi uttrykk for opplevelsen av å bli avvist på en konstruktiv måte

Anna har ansvar for:

• Å reagere på opplevelsen av å bli behandlet nedlatende

• Å gi uttrykk for sin følelse av avvisning på en konstruktiv måte

Begge har ansvar for:

• Nærvær

• Interesse

• Nysgjerrighet

• Oppmerksomhet

• Åpent kroppsspråk

• Positive tilbakemeldinger

Opptrappende og nedtrappende språk

Når du trapper opp konflikten vil du:

• Snakke i du-form

• Ha rett for enhver pris

• Plassere skyld

• Legge vekt på andres feil og mangler

• Legge vekt på det som har skjedd før

• Generalisere («alltid» og «aldri»)

• Snakke høyt og avbryte

• Ha et avvisende kroppsspråk: Se på klokka, legge armene i kors, peke anklagende.

Hvis du skal trappe ned en konflikt, skal du:

• Snakke i jeg-form

• Ta ansvar

• Legge vekt på muligheter

• Utforske den andres synspunkter

• Anmode om eller ønske

• Konkretisere (gi konkrete eksempler på hendelser)

• Snakke rolig og lytte til den andre er ferdig

• Bruke et imøtekommende kroppsspråk: Se på andre og nikke anerkjennende.

Til ettertanke! « Hvis det du gjør virker, gjør mer av det! Hvis det du gjør ikke virker, gjør noe annet!”

Når pessimisme og nedtrykthet råder på tross av framskritt, har det vist seg å virke mot sin hensikt å fortsette samtalene om forbedringer. Da nytter det ikke bare å «tenke positivt». Da må pessimismen og nedtryktheten settes på dagsordenen. Spørre om det i det hele tatt finnes tro på ønskede forbedringer

Kommunikasjon

1. Snakk for deg selv. Bruk ordet jeg og marker din mening.
2. Be om det du vil ha. Si direkte og tydelig fra om hva du vil ha, og hva du vil være med på.
3. Ikke gjør noe du ikke har lyst til.
4. Gi klare og fullstendige meldinger, slik at det ikke skaper uklarheter og forvirring.
5. Vær hensynfull og høflig. Unngå «dårlige» unnskyldninger men gjør det når du tråkker noen på tærne.
6. Snakk om nåtid, ikke fortid og fremtid. Gjør opp med det samme slik at konflikten ikke vokser seg stor og ugjenkjennelig.
7. Gå over fra å snakke generelt til å snakke spesifikt. Vær så konkret som mulig.
8. Kom med egne meninger før du spør om de andres. Da vet omgivelsene hvor du står og hva du mener.
9. Unngå sladder- snakk direkte til den saken gjelder.
10. Aksepter ulikheter hos dine kolleger. Prøv å forstå motparten selv om de ikke prøver å forstå deg.

——————————————————————————————————————–

Husk:

Ved en konflikt er hovedregelen: lær alt, les alt og undersøk alt…. Når to påstander står i motsetning til hverandre, bør vi snarere prøve å forene dem enn å la den ene utelukke den andre. Se på dem som to sider av samme sak

———————————————————————-

AVSKJED – NÅR KAN ARBEIDSGIVER GI EN ANSATT AVSKJEDIGELSE?

Skrevet av Eivind Arntsen, Advokat Oslo.

Avskjed betyr at arbeidsavtalen heves, og at arbeidstaker må «gå på dagen». I Norge har arbeidstakere et sterkt stillingsvern, og det skal mye til for at arbeidsgiver rettmessig kan gå til det dramatiske skrittet det er å gi en ansatt avskjed.

HVA ER FORSKJELL PÅ OPPSIGELSE OG AVSKJED? 

I de aller fleste tilfellene der arbeidsgiver avslutter et arbeidsforhold, skjer dette ved oppsigelse. Dette innebærer at arbeidstaker arbeider ut den oppsigelsestid som følger av ansettelsesavtalen eller minimumsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven, og den ansatte har alle sine rettigheter til blant annet lønn og andre goder i behold i denne perioden. En avskjed er imidlertid noe annet enn en oppsigelse, og en langt strengere reaksjon.

Ved avskjed bringer imidlertid arbeidsgiver arbeidsforholdet til opphør med umiddelbar virkning. Det innebærer i praksis at arbeidsavtalen heves, og som en følge av dette bortfaller retten til arbeid og lønn i det øyeblikk avskjeden meddeles.

HVA KAN GI GRUNNLAG FOR AVSKJED?

Grunnlag for avskjed foreligger ved et grovt pliktbrudd eller annet vesentlig mislighold av arbeidsavtalen. Reaksjonen er med andre ord forbeholdt de mer alvorlige bruddene på arbeidsavtalen, hvor hensynet til arbeidstakeren må vike. Det er gjerne alvorlige handlinger eller unnlatelser som resulterer i at nødvendig tillit ikke lenger er til stede. Dette kan være tyveri, underslag, rusmidler på arbeidsplassen, ordrenekt, trusler, seksuell trakassering, fremme konkurrerende virksomhet og andre graverende forhold. Avskjeden bør følge ikke for lenge i tid etter en slik handling ble avdekket.

I vurderingen av om det foreligger et tilstrekkelig grunnlag for avskjed, er det først og fremst handlingens art og alvorlighetsgrad som er sentralt. Arbeidstakers subjektive oppfatning skal videre tillegges stor vekt. Dette følger av at forsettelige handlinger vil være mer kritikkverdige enn uaktsomme. Arbeidsgiver må videre ha et berettiget behov for at arbeidstaker ikke kan arbeide ut oppsigelsestiden, slik at reaksjonen ikke fremstår som uforholdsmessig.

Der avskjeden har sitt grunnlag i ordrenekt eller annet pliktbrudd, er det i rettspraksis lagt vekt på om det foreligger advarsler som også tydelig informerer om konsekvenser dersom arbeidstaker ikke korrigerer sin adferd. Rettspraksis viser imidlertid at terskelen for å avskjedige arbeidstakeren er lavere der advarsel er gitt, og de samme handlingene gjentar seg.

 

FREMGANGSMÅTE OG PROSESS

Ved avskjed følges de samme reglene som for oppsigelse, så langt disse passer. Dette betyr blant annet at før en beslutning om avskjed tas, må arbeidstaker kalles inn til et drøftelsemøte med arbeidsgiver. Arbeidstaker har rett til å bli bistått av en tillitsvalgt eller annen rådgiver i møte. Hensikten med møtet er å gi arbeidstaker en mulighet til å redegjøre for sitt syn på saken, før avgjørelsen tas.

Avskjeden må oppfylle bestemte formkrav og overleveres personlig eller sendes rekommandert. Den gjelder fra den er kommet frem til arbeidstakeren.

HVA HVIS ARBEIDSTAGER BESTRIDER AVSKJEDEN?

Dersom arbeidstakeren ønsker å bestride avskjeden, har vedkommende rett til å kreve forhandlinger med arbeidsgiver innen 14 dager etter avskjeden ble mottatt. Fristen for å gå til søksmål er 8 uker etter forhandlingenes avslutning, dersom disse har vært gjennomført. Dersom forhandlinger ikke er gjennomført, løper fristen ut 8 uker etter avskjeden ble mottatt. Ønsker arbeidstaker kun å kreve erstatning, er fristen 6 uker.

Arbeidstaker har som utgangspunkt ikke rett til å stå i stilling, slik en oppsagt arbeidstaker har. Retten har imidlertid mulighet til å avsi en kjennelse med slikt innhold, dersom grunnlaget for avskjeden synes tvilsomt. Dette gjelder særlig der det kan synes som om arbeidsgiver har forsøkt å omgå de regler som gjelder for oppsigelse.

Foreligger det en ugyldig avskjed, kan arbeidstaker gjeninntre i sin stilling og kreve erstatning for økonomisk og ikke-økonomisk tap. Erstatningen fastsettes skjønnsmessig ut i fra hva retten finner rimelig mht det økonomiske tap, arbeidsgiverens og arbeidstakerens forhold og omstendighetene for øvrig.

 Hva sier loven?

Kapittel 15. Opphør av arbeidsforhold

 

§ 15-14. Avskjed

(1) Arbeidsgiver kan avskjedige en arbeidstaker med påbud om øyeblikkelig fratreden dersom denne har gjort seg skyldig i grovt pliktbrudd eller annet vesentlig mislighold av arbeidsavtalen.

(2) Ved avskjed gjelder bestemmelsene i §§ 15-1 og 15-4 tilsvarende.

(3) Dersom avskjeden er urettmessig, skal retten kjenne den ugyldig etter påstand fra arbeidstaker. I særlige tilfeller kan retten likevel, etter påstand fra arbeidsgiver, bestemme at arbeidsforholdet skal opphøre dersom den etter avveining av partenes interesser finner at det vil være åpenbart urimelig at arbeidsforholdet fortsetter. Retten kan også bestemme at arbeidsforholdet skal opphøre når den finner at vilkårene for saklig oppsigelse er til stede.

(4) Arbeidstaker kan kreve erstatning dersom avskjeden er urettmessig. Erstatningen fastsettes i samsvar med § 15-12 andre ledd.

LØFT

Gjør oppmerksom på effektsiden av affektsiden! Erfaringen er at mennesker i affekt ikke er så opptatt av at det de gjør også har en effekt. De er mest opptatt av å få gitt inntrykk for sin affekt, uten å vurdere andres reaksjon på det.

Her finner du en side om «LØFT» (Løsningsfokusert tilnærming)

Til ettertanke! ”Den raskeste måten å lære noe på, er å oppdage en person eller gruppe som kommer til vidt forskjellige konklusjoner enn dine egne når de betrakter samme virkelighet.” (Robert Theobald)

Mobbing

Hva er mobbing?

Det finnes flere definisjoner på mobbing. Arbeidstilsynet legger følgende til grunn:

Det er mobbing når en person gjentatte ganger og over tid utsettes for negative handlinger. Dette kan dreie seg om trakassering, plaging, utfrysing, sårende erting o.l. Det er typisk for situasjonen at offeret ikke er i stand til å forsvare seg. Dersom partene som står mot hverandre er like sterke eller det handler om enkeltstående episoder, defineres det ikke som mobbing¹.

Styrkeforholdet mellom partene handler ikke nødvendigvis om formell plassering i organisasjonen. Slik begrepet vanligvis brukes, kan en person bli utsatt for mobbing både fra ledere og kollegaer.

Hvorfor oppstår mobbing?

Visse faktorer øker risikoen for mobbing:

• Arbeidsmiljø som tolererer mobbing eller ikke ser på dette som et problem
• Plutselige organisatoriske forandringer
• Usikre ansettelseforhold
• Dårlig forhold mellom arbeidstakere og ledelse.
• Dårlig forhold mellom kollegaer
• Ekstremt høye arbeidskrav
• Mangler i personalpolitikken og mangel på felles verdier
• Høyt arbeidsbetinget stress
• Rollekonflikter

I tillegg kan mobbing øke som følge av individuelle og situasjonsbestemte faktorer som forskjellsbehandling, intoleranse, personlige problemer og bruk av rusmidler.

Som det framgår av listen over faktorer er dette et problem som i svært liten – om noen – grad skyldes offerets personlighet. Det organisatoriske arbeidsmiljøet står helt sentralt, og tiltak her vil derfor ha en positiv og/eller forebyggende effekt.

En spøk avgjør ofte selv den vanskeligste sak bedre enn alvor og skarpsindigheter.Horats

 

Tiltak mot mobbing

Forebygging av mobbing på arbeidsplassen står sentralt i arbeidet for et bedre arbeidsmiljø. Som leder er det viktig å reagere raskt, før en konflikt får «satt seg». Tiltak som bedrer det psykososiale arbeidsmiljøet generelt, vil også virke positivt mot mobbing:

• Fokus på arbeidsmiljø gjennom systematisk arbeid med helse, miljø og sikkerhet
• God tilrettelegging av arbeidet
• Verken for store eller for små krav til arbeidet
• Innflytelse over eget arbeid og tempo
• God informasjon og medvirkning i omstillingsprosesser
• Klare beskrivelser / forståelse for roller og oppgaver
• God personalpolitikk og personalomsorg

Det er viktig å utvikle en kultur med normer og verdier som forebygger mobbing. Det kan omfatte å:

• gi alle en klar forståelse av hva mobbing er
• formidle at virksomhetens normer og verdier ikke aksepterer mobbing
• forsikre seg om at alle medarbeidere kjenner til og respekterer disse normene og verdiene
• beskrive hvilke handlinger som er akseptable og ikke akseptable
• beskrive konsekvenser og sanksjoner ved brudd på normene
• presisere ledernes ansvar og øke deres kompetanse i forhold til håndtering av konflikter
• involvere arbeidstakerne og deres representanter i risikovurdering og forebygging av mobbing

Fremfor alt er det viktig å ta problemene på alvor og ta tak i et begynnende problem så tidlig som mulig:

• grip tidlig inn i småkonflikter
• undersøke problemets omfang og karakter
• sikre klare klageprosedyrer
• sørge for muligheter for å klage uten frykt for represalier
• respektere taushetsplikten
• informere om rådgivning og hjelpetjenester
• hente inn uavhengig hjelp

  (hentet fra Arbeidstilsynets sider)

Vil du vite mer om mobbing? Trykk her

Til ettertanke! «Tillit skapes ved at den tas i bruk. « (Bertolt Brecht)